Budowanie mostów

Ron Guerrier, dyrektor ds. IT odegrał fundamentalną role w stworzeniu i utrzymaniu współpracy między działami biznesowymi a IT, jak również w budowaniu wysokiego poziomu zaufania między prcownikami na najwyższym szczeblu kierowniczym firmy. Bystry i obyty w środowisku technicznym Guerrier wniósł do grupy i firmy pozytywne, pozbawione sztuczności wibracje, eliminując niepotrzebne bariery i "poddańcze" stosunki na średnim szczeblu kierowniczym, które stały na drodze do produktywności i innowacji.

Guerrier to również jedna z sił napędzających laboratorium innowacji w firmie, tak zwane Innovation Lab lub w skrócie iLab. Stworzono je dwa lata temu, a dziś stanowi centrum kreatywności technologicznej TFS i jest łącznikiem między IT a różnymi sektorami biznesowymi firmy. Sukces iLab w tworzeniu mostów nad przepaścią w relacjach między IT a działami biznesowymi w TFS był jednym z powodów, dla których Guerrier otrzymał w zeszłym roku nagrodę CIO 100.

- Wiem, że wszystko, co robię w obszarze technologii jest częścią większego łańcucha wartości zorientowanego na spełnienie potrzeb i oczekiwań klienta końcowego – mówi Guerrier, którego 17-letnie doświadczenie w Toyocie rozpoczęło się wkrótce po zakończeniu studiów na Uniwersytecie Illinois.

Guerrier dorastał w trudnych dzielnicach Chicago, gdzie przemoc była na porządku dziennym, a jego życie mogło potoczyć się w zupełnie innym kierunku. Jednak zaraz po studiach wszedł do świata biznesu. Aplikował do działu obsługi klienta Toyoty, ale skończył w dziale inkaso, gdzie jego zdaniem praca „otworzyła mu oczy”. Toyota wydawała się być dobrym miejscem dla niego, ponieważ szukał firmy o otwartym podejściu i był entuzjastą samochodów. Zestaw idealny.

Dziś Guerrier spędza wiele czasu na pracy z młodymi ludźmi i innymi działami TFS, polepszając i wzmacniając reputację IT. – Moim zadaniem jest pozyskanie przychylności całej grupy, pokazując, że IT w każdym obszarze przynosi firmie wartość dodaną – wyjaśnia.

Walka z przeciwnościami

Niemal każda firma, patrząc wstecz na swoją historię, może wskazać okres trudności, który mógł oznaczać szybki rozwój i przetrwanie lub zakończyć się upadkiem w walce z wyzwaniami. Toyota nie jest tutaj wyjątkiem, choć w przypadku tej firmy przeciwności losu mogły okazać się wyjątkowo destrukcyjne.

Cztery lata temu Toyota była zmuszona wycofać 14 milionów pojazdów ze sprzedaży na całym świecie ze względu na problemy z pedałami gazu, a w zeszłym roku około 7 milionów ze względu na ryzyko zapłonu. O ile wycofanie produktu ze sprzedaży ze względów bezpieczeństwa to powszechne działanie w branży motoryzacyjnej, te dwa zdarzenia mocno i na długo dotknęły reputację Toyoty co do jakości i doskonałości produkcyjnej, a także wywołały falę krytyki w mediach.

W 2011 roku firma stanęła w obliczu kolejnej groźby kryzysu w postaci trzęsienia ziemi i tsunami w północno-wschodniej Japonii. Kilka miesięcy później niesłabnące deszcze monsunowe wywołały w Tajlandii powódź o niezwykle niszczącej sile. Oba zdarzenia znacznie zakłóciły dostawy części do pojazdów Toyoty i negatywnie wpłynęły na globalne zdolności produkcyjne wszystkich japońskich producentów samochodów. Samo trzęsienie ziemi doprowadziło do gwałtownego spadku zysków w wysokości 18%. Linie produkcyjne stały bezczynnie, a zamówienia nie były realizowane.

Wszystko to miało miejsce na początku wielkiego kryzysu, który bezlitośnie dotknął całą gospodarkę i podważył modele biznesowe takich firm jak Toyota, zależnych od nowych sprzedaży i wysokości dochodów rozporządzalnych konsumentów. Mimo wszystko, Toyota odbiła się i na początku tego roku ponownie zdobyła tytuł największego producenta samochodów na świecie, z globalną sprzedażą w wysokości 9,75 milionów pojazdów rocznie.

Łatwo można by przypisać odporność i wytrwałość Toyoty do zużytego już nieco frazesu, że firmy japońskie funkcjonują według mniej indywidualistycznej filozofii niż większość koncernów np. amerykańskich. Oczywiście, częściowo to prawda, ale to też zbyt duże uproszczenie.

- Żyjemy w świecie filozofii kaizen – mówi Borst, odwołując się do japońskiego słowa oznaczającego nieustanne doskonalenie i zmianę na lepsze, choć w tym przypadku oznacza ono również współpracę i pokonywanie pozornie nieprzezwyciężonych przeszkód.

- Kultura korporacyjna Toyoty zrodziła się w środowisku, w którym kluczową rolę pełni współpraca – dodaje Groff. – Po drodze przeżywaliśmy niepowodzenia, ale to dało nam tylko powód do cofnięcia się o krok wstecz i przemyślenia naszych decyzji – wyjaśnia, wskazując na kilka źle postawionych kroków, które negatywnie wpłynęły zarówno na biznes, jak i IT.

Jednym z nich był projekt One Innovation Lab, który, choć wydawał się mieć potencjał, ostatecznie został odrzucony. Była to bezpieczna aplikacja na urządzenia mobilne umożliwiająca drukowanie. Aplikacja drukująca była jednak wbrew założeniom działań pro-ekologicznych TFS, dlatego jej wdrożenie nie spotkało się z aprobatą.

Gdy kierownicy najwyższego szczebla radzą sobie z nieprzychylnościami losu, biorąc wspólną odpowiedzialność zarówno za niepowodzenia, jak i sukcesy, relacje między nimi stają się jeszcze silniejsze. Czasem przyznanie się do porażki może nie tylko być trudne, ale też drogo kosztować, jak pokazuje wczesny przypadek nietrafionej decyzji o aktualizacji wszystkich kluczowych systemów grupy. – Myślę, że była to jedna z najbardziej rozczarowujących sytuacji w karierze Borsta w tej firmie. Wydaliśmy piekielnie dużo pieniędzy, a niewiele z tego wyszło – mówi Groff.

W odpowiedzi na tamto zdarzenie firma wzmocniła i usprawniła wewnętrzne procesy podejmowania decyzji, tworząc stanowiska kierownicze do spraw informacji w poszczególnych działach, których zadaniem jest nadzorowanie współpracy między IT a działami biznesowymi w ramach określonych projektów technologicznych oraz zarządzanie spójnością z wymogami. W październiku 2012 roku dział IT otrzymał zielone światło na adopcję bardziej operacyjnego podejścia opartego na współpracy. Wówczas ponownie podjęto decyzję o aktualizacji systemu kluczowych należności. Inny ważny projekt, wdrożony dla dealerów TFC, to system e-umów, który usprawnia całą procedurę prawną i finansową związaną z podpisywaniem umów z klientami, w tym kontrolę zgodności z politykami firmy oraz zarządzanie dokumentami.