Wdrażanie aplikacji mobilnych

Tymczasem, Innovation Lab pełni funkcję inkubatora pomysłów i wspiera procesy weryfikacji mniejszych, ale równie ważnych projektów IT. Przykładowo, laboratorium dało początek odnoszącym sukces aplikacjom na system iOS i Android, które zostały wymyślone i stworzone przez wewnętrzne zespoły deweloperskie w odpowiedzi na zwiększone użytkowanie smartfonów i tabletów w firmie w interakcji z dealerami.

Dwie z tych aplikacji zostały zaprezentowane w sierpniu br. podczas ogólnokrajowej konferencji sprzedażowej Toyoty:

• aplikacja biznesowa na serwisy społecznościowe (w trakcie opracowywania) wykorzystująca oprogramowanie SharePoint 2013, której celem jest udostępnienie sprzedawcom natychmiastowego dostępu do wielu źródeł przydatnych informacji i powiadamianie ich o ważnych spotkaniach kierowniczych lub sprzedażowych

• aplikacja do raportowania (w trakcie opracowywania) dostarczająca wskaźniki i mierniki wydajności, w tym informacje o wysokości sprzedaży pojazdów i udziałach w rynku – pozwala to sprzedawcom na większą interakcję i kontrolę podczas procesów sprzedaży poprzez doradzenie z dilerami

iLab stworzono za kadencji Dana Priesta, poprzednika Guerriera, jako dyrektora ds. IT. Koncepcja laboratorium opierała się na zbudowaniu oficjalnego centrum spotkań zarówno pracowników działów biznesowych, jak i IT, podczas których mogliby oni dyskutować o nowych koncepcjach i inicjować korzystne dla firmy projekty.

- Dan wykonał fenomenalną pracę, zmieniając całą naszą agendę – mówi Guerrier, wskazując, że gdy Priest przyszedł do firmy w czerwcu 2010 roku, dział IT był pełen muda (to japońskie słowo oznaczające straty i bezużyteczność). Priest to wszystko posprzątał. – Dał nam przestrzeń do oddychania i możliwość tworzenia takich rzeczy jak Innovation Lab – dodaje.

Guerrier z kolei pracował z innymi kierownikami najwyższego szczebla w TFS nad dalszym rozwojem laboratorium, zmieniając je innowacyjne centrum, będące generatorem pomysłów, inspirującym pracowników na wszystkich szczeblach organizacji i rozwijającym ich kreatywność, a także pozwalającym na zdecydowanie, które pomysły są najbardziej obiecujące. Podczas corocznego targu innowacji Innovation Fair uczestnicy laboratorium prezentują projekty, które zostały wdrożone w ich działach. A odbywające się w ciągu całego roku warsztaty kreatywności i innowacji gromadzą pracowników różnych działów w jednym miejscu w celu przeanalizowania zagadnień, problemów i stworzenia potencjalnych rozwiązań w ramach burz mózgów.

TFS organizuje również wewnętrzne konkursy innowacji, w ramach których wszyscy pracownicy mogą zaproponować nowe pomysły i ciekawe projekty – niektóre bardziej wybiegające w przyszłość niż możliwe do wykonania. Konkursy są organizowane przez wiceprezes i radcę prawnego Katherine Adkins, członka najwyższej kadry kierowniczej, która oficjalnie jest nazywana mistrzem innowacji w firmie.

O ile laboratorium stanowi zasadniczo zwykłą przestrzeń wypełnioną komputerami, ogromnymi ekranami dotykowymi, służącymi do prezentacji i wideokonferencji, miejscami co-workingowwymi i innymi narzędziami, o tyle stanowi ważny element łączący wszystkich pracowników TFS. Sprawia, że siła strategii i innowacyjności w firmie nie słabnie. O dziwo, laboratorium pomogło zarówno pracownikom działów biznesowych, jak i IT przyjąć do wiadomości widmo porażki – i nauczyło ich orientowania się, kiedy warto dać sobie spokój z projektem pilotażowym.

Adkins współpracuje blisko z dyrektorem ds. IT nad projektami innowacyjnym. iLab jest co prawda własnością działu IT, jednak fakt, że działa w nim ktoś spoza IT jako koordynator innowacji, znacznie poprawia postrzeganie pracy działu IT przez innych.

- Jeżeli dyrektor ds. IT jest również dyrektorem ds. innowacji, wtedy pozostali pracownicy myślą, że innowacja oznacza wyłącznie technologię, choć bez wątpienia może mieć miejsce także poza IT – dodaje Adkins.

Z kolei Guerrier, jako dyrektor ds. IT, twierdzi, że czuje się komfortowo z tym, że rolę szefa innowacji pełni Adkins. – To nie jest kwestia tego, kto ma lepszą pozycję. Jeśli robi to właściwie, i ja właściwie wykonuję swoje obowiązki, wszyscy wychodzimy na lepsze – wyjaśnia Guerrier.

Komfort, jaki Guerrier odczuwa w stosunku do Adkins jest w dużej mierze spowodowany faktem, że od wielu lat współpracują blisko w TFS. Po raz pierwszy spotkali się, gdy Guerrier pojawił się w kalifornijskiej siedzibie firmy w Torrance w lipcu 2005 roku jako ogólnokrajowy menedżer nadzorujący działania operacyjne i usługi IT. Adkins również pełniła wówczas funkcję ogólnokrajowego menedżera i adwokata, pracując z Guerrierem przy wielu projektach. Jak mówi Guerrier, “wspólne siedzenie w okopach i długie negocjacje to miejsce narodzin ich pełnej zaufania i szacunku relacji”.

Kolejny etap

Dynamika pracy najwyższej kadry kierowniczej TFS może ulec delikatnym zmianom. Groff, jako nowy dyrektor generalny, zamierza odcisnąć własny ślad na organizacji. Co więcej, o ile Borst podczas swojej kadencji wydawał się być typem profesora, niemalże przaśnego, o tyle Groff wydaje się być bardziej pragmatycznym typem lidera, skoncentrowanym na liczbach i wynikach.

Groff angażuje się we współpracę na szczeblu kierowniczym i inicjatywy na rzecz innowacji, ale twierdzi, że ich działania muszą dojrzeć i być stuprocentowo zgodne z celami biznesowymi firmy. A do tego, jak twierdzi, jeszcze trochę brakuje.

Chociaż dopiero co zaczął pełnić swoją funkcję, Groff chciałby, żeby jego projekty i inicjatywy rozwijały się szybciej od momentu koncepcji do ich wdrożenia, bez grzęźnięcia w nadmiernej analizie. – Dzisiejszy świat zmienia się piekielnie szybko, a my musimy zmieniać się razem z nim – dodaje.

W ostatnich latach TFS pozwalało na to, żeby eksperymenty z innowacyjnością trwały kilka miesięcy, pół roku, może rok, dopiero wtedy decydowano, czy robić stanowczy krok w kierunku ich wdrożenia. Ale, jeśli projekt nie ma szans na powodzenie, nowy dyrektor zarządzający może być nieco bardziej stanowczy, jeśli chodzi o wstrzymanie projektu, biorąc pod uwagę jego doświadczenie w finansach (w przeciwieństwie do poprzednika wywodzącego się ze sprzedaży, marketingu i planowania strategicznego).

- W przeszłości mieliśmy tendencję do wstrzymywania takich projektów, finansowania ich, wprowadzania zmian zespołowych, a po dwóch latach stwierdzaliśmy, że nic z tego nie wyjdzie. Wolałbym, żebyśmy szybciej decydowali, czy projekt ma szanse na powodzenie, a jeśli nie, żebyśmy szli dalej – mówi Groff.

Jeśli uwaga firmy skupi się bardziej na mierzeniu sukcesu, a projekty o minimalnej szansie powodzenia nie będą akceptowane, może to oznaczać większą presję dla Guerriera jako dyrektora ds. IT. Groff oczekuje od dyrektora ds. IT, że ten będzie miał odwagę powiedzieć mu, czy firma idzie w dobrym kierunku czy nie.

- Naprawdę, oczekuję od Rona, że tak właśnie będzie postępował. W sposób szczery, przejrzysty i całkowicie prostolinijny – mówi Groff. – Wszyscy musimy być ze sobą szczerzy – dodaje.