Włodzimierz Sobczyk, kierownik działu informatyki, Henkel Polska, Warszawa
Narzucenie wyboru systemu przez korporację spotyka się często z krytyką lokalnego oddziału, powołującego się na specyficzne polskie warunki, prawo, zwyczaje i ograniczenia. Z doświadczeń osób prowadzących projekty uwarunkowane w ten sposób wynika jednak, że przywódcza rola korporacji może mieć dobre strony. W Cussons Polska wdrożenie MFG/PRO na przełomie 1997/1998 r. zostało niejako narzucone przez korporację, ale szefowie projektu szybko docenili pomoc z jej strony. Okazało się, że w projekcie tej skali potrzebny jest ktoś patrzący z zewnątrz, a jednocześnie mają- cy odpowiednie doświadczenie. Zew-nętrznemu obserwatorowi łatwiej jest dostrzec symptomy zagrożeń. Ponadto zna zazwyczaj metodologię i kolejne etapy wdrożenia na tyle, by wskazać, jak odpowiednio rozło- żyć akcenty, jaką wagę przyłożyć do etapu testów, planów awaryjnych i szczegółowej dokumentacji projektu. Zdanie centrali, dążącej do zachowania standardów, przyspieszenia wdrożenia i ograniczenia jego kosztów, może też hamować zapędy lokalnych oddziałów do wprowadzania zmian. Zazwyczaj zresztą okazuje się, że zagraniczni specjaliści raczej modelują wdrożenie, niż nim kierują, co jest plusem z "politycznego" punktu widzenia. Jednakże narzucenie systemu przez korporację może ograniczyć inicjatywę uczestników lokalnego wdrożenia, zmniejszyć ich zaangażowanie. Faktyczny lub domniemany podział odpowiedzialności za wdrożenie może spowodować, że lokalni uczestnicy poczują się tylko ofiarami wypadków, na które spadł niezależny od ich woli dopust Boży. System przywieziony w teczce może oznaczać nie tylko brak motywacji i inicjatywy, ale też urażoną ambicję, szczególnie menedżerów na wyższych szczeblach zarządzania, którzy mieli wizję niezależnego kierowania lokalnym oddziałem firmy. Stąd już tylko krok do sabotażu, którego efektem będzie całkowita porażka wdrożenia.
Kłopoty z dostawcami
Warto pamiętać, że wdrożenie nie kończy się na właściwym wyborze systemu i dobrej organizacji po stronie klienta. Zawsze po drugiej stronie stołu jest dostawca, z którego wyborem zawsze jest związane spore ryzyko, zwłaszcza gdy projekt zaplanowano na kilka lat. W Cussons Polska wdrożenie było prowadzone początkowo przez firmę CSBI, przejętą po pewnym czasie przez ComputerLand. Projekt był kontynuowany przez Origin, który, również po pewnym czasie, w ogóle wycofał się z Polski. Na szczęście, na horyzoncie pojawiło się QAD Polska. Jaki jednak byłby los wdrożenia, gdyby w Polsce nie działała alternatywna firma, mogąca je kontynuować? Przedsiębiorstwa wykorzystujące systemy ERP przeżywają wstrząsy również wtedy, gdy zmieniają się firmy prowadzące lokalizację oprogramowania lub usługi wsparcia technicznego. Płynie więc z tego wniosek, że nie (tylko) ważne co, ale z kim, i - jak w życiu - nigdy nie ma gwarancji na stabilność związku.
