Integracja w systemach ERP ma jeszcze jeden wymiar. Nawet jeśli możliwa jest wymiana danych między poszczególnymi modułami jednego systemu, próba połączenia dwóch systemów wymaga zazwyczaj ogromnego nakładu sił i środków i nawet jeśli jest możliwa, okazuje się niezwykle kosztowna. Decydując się na wdrożenie systemu ERP i marząc o integracji, można wpaść w pułapkę "sprzedaży wiązanej", kiedy to okazuje się, że moduł gospodarki remontowej współpracuje poprawnie tylko z modułem finansowo-księgowym tego samego producenta.

Patrzenie w przyszłość

Przy pierwszym podejściu do wdrożenia trudno przewidzieć, które funkcje mogą okazać się przydatne w przyszłości, nie mówiąc o tym, że często już w trakcie projektu w firmie zachodzą zmiany, które zmuszają do porzucenia pierwotnych założeń. Choć Lubella SA przeszła reorganizację jeszcze przed wdrożeniem, nie uniknęła zmian również po jego zakończeniu. Prywatyzacja, zmiana zarządów, a wraz z nimi wizji biznesu firmy, wszystko to oznaczało nowe wymagania wobec systemu ERP. "Nigdy nie wiadomo, co może się przydać w przyszłości. Podczas wdrożenia warto więc umiejętnie zostawiać w systemie "furtki", które w razie potrzeby pozwolą obsłużyć trudne dziś do przewidzenia sytuacje. Wiele funkcji, które wprowadziliśmy do systemu na wyrost, okazało się później bardzo pomocnych, np. osiem poziomów kont analitycznych w księdze głównej" - radzi Małgorzata Jankiewicz.

Presja czasu, odczuwalna podczas wdrożenia, nie ułatwia osiągania optymalnych rozwiązań. Do tego dochodzą brak wiedzy i trudność przewidywania rozwoju sytuacji. W efekcie wdrożone definicje procesów trzeba później żmudnie poprawiać. "Sztuka wdrożenia polega na trafnym przewidywaniu przyszłych zmian i budowaniu rozwiązań nie na dziś, lecz na najbliższe lata. Gdyby cały proces wdrożenia można było powtórzyć, z całą pewnością dużo więcej energii włożylibyśmy w doprecyzowanie przebiegu procesów. Teraz, gdy system działa, wprowadzanie zmian jest znacznie trudniejsze" - mówi Paweł Podziewski. Okazuje się również, że nie wystarczy trafne prognozowanie wewnętrznego rozwoju firmy, potrzebna jest również przenikliwość oceny sytuacji rynkowej i makroekonomicznej. "Osoby prowadzące wdrożenia rzadko pamiętały o wahaniach koniunktury, co wynikało być może z trwającego dosyć długo wzrostu gospodarczego. W czasie prosperity firma działa inaczej niż podczas kryzysu, dlatego system należy wdrażać tak, aby wspomagał konieczne dostosowania, a nie utrudniał je" - postuluje Zbigniew Śliwa.

Jak utrzymać drużynę

Choć brzmi to już niemal jak truizm, zawsze najtrudniejszym i najmniej przewidywalnym elementem wdrożenia okazują się ludzie. To właś- nie od nich zależy, czy system będzie wykorzystywany w pełni czy tylko w niewielkim zakresie. "Podczas formułowania założeń do projektu przyjęliśmy, że użytkownika wystarczy wstępnie zapoznać z systemem, aby zachęcić go do samodzielnego poszukiwania w nim użytecznych funkcji. Okazało się jednak, że większość ludzi wykorzystuje wyłącznie wyuczone, "obowiązkowe" funkcje, a na poszukiwania i badanie możliwych opcji nie ma najczęściej czasu ani ochoty. Wniosek: użytkowników trzeba stale szkolić i zachęcać" - tłumaczy Paweł Podziewski.

Zakończenie wdrożenia to niejednokrotnie dopiero początek kłopotów. Uczestnicy projektu zdobyli nie tylko wiedzę merytoryczną, ale tak-że nabrali przekonania, że można ją lepiej sprzedać, odchodzą więc z firmy, nierzadko znajdując zatrudnienie u dostawcy systemu, który niedawno wdrażali. Odejście nie musi być wynikiem motywacji wyłącznie finansowej. Formalne zakończenie projektu oznacza początek długiej fazy wprowadzania zmian, poprawek i cyzelowania wdrożonych rozwiązań, co zazwyczaj okazuje się żmudne, niewdzięczne i mało spektakularne. "Perspektywa wprowadzania do systemu poprawek nie wzbudza entuzjazmu uczestników projektu, co wynika z prostego porównania potencjalnych korzyści i ryzyka. Większość usprawnień przechodzi nie zauważona zarówno przez zarząd, jak i pracowników, tymczasem ryzyko jest spore - zawsze coś może przestać działać i wtedy robi się zamieszanie i szuka się winnych" - zauważa Artur Traczyk.

Gdy ludzie wykruszą się, konserwacja, a tym bardziej rozwój systemu stają się bardzo trudne. Po kilku latach od rozpoczęcia wdrożenia zazwyczaj nie ma już z kim rozmawiać o koncepcji ewentualnych zmian, gdyż wszyscy rzutcy i ambitni już dawno odeszli. Ci, którzy zostali, niechętni są wprowadzaniu kolejnych zmian, tkwią w ukształtowanych przez system schematach i pielęgnują nowe przyzwyczajenia. Do tego stopnia przyzwyczajają się do przyniesionej przez system auto- matyzacji, że zapominają, jak sa- modzielnie analizować problemy. Przyciskają odpowiedni przycisk i otrzymują dane. Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że zbyt wszechwładny system w pewnym sensie wyjaławia organizację z wiedzy o niej samej. Co ciekawe, inercja dotyczy nie tylko podstawowych użytkowników, ale również zarządu i kadry menedżerskiej, która z czasem zaczyna utożsamiać poprawnie działający system z wizją rozwoju przedsiębiorstwa z opłakanym zazwyczaj skutkiem.