Dyrektor wielowymiarowy

Weteran fuzji

W fuzji Fortis Banku i Dominet Banku w 2009 roku Jaromir Frankowicz uczestniczył w Krakowie. Propozycję nowego wyzwania otrzymał w rodzinnym mieście, we Wrocławiu. Wrócił tym chętniej, i z bagażem doświadczeń. Proponowaną rolę lidera integracji otrzymał jako osoba w organizacji zupełnie nowa, z zewnątrz. "Taka sytuacja niesie bardzo dużo plusów. Przychodząc do Santander Consumer Banku, z premedytacją wykorzystałem przywileje ‘nowego’ w firmie. Osoby pracujące dłużej w danej organizacji tracą dystans, który jest potrzebny, kiedy przychodzi do dużej, zasadniczej zmiany organizacyjnej. ‘Nowy’ nie jest takim balastem obciążony, może zbudować relacje, tak jak ja chcę. Łatwiej też uzyska zrozumienie i wybaczenie, kiedy w tych relacjach popełni błędy" - mówi Jaromir Frankowicz.

Styl pracy J. Frankowicza, również w przypadku ostatniej fuzji, opiera się na wyszukaniu w nowej organizacji sprzymierzeńca. To osoba, która jest w firmie dostatecznie długo, by wskazać osoby kompetentne i ważne dla realizacji projektu. Pracowników zaproszonych do takiej ligi championów Jaromir Frankowicz konfrontuje z rzeczywistością, celami, pyta o nastawienie do udziału w projekcie, zabiega o zaangażowanie. "Nawet jeśli dana osoba, której wiedza jest kluczowa dla projektu, nie może osobiście się zaangażować, przekonuję ją do udziału choćby z pozycji ‘tylnego siedzenia’ - jej podwładni z danego działu angażują się fizycznie w projekt, a mój ekspert wspiera je swoją wiedzą" - opowiada Jaromir Frankowicz.

Zobacz również:

  • Fuzja skandynawskich firm IT
  • Jak optymalizować koszty IT w czasach pandemii

Transformacja organizacji

W ramach programu Legal Merge zrealizowano prace związane z połączeniem prawnym obu banków w zakresie procesów, procedur i systemów IT. Zmiany dotyczyły ksiąg głównych, procesów sprzedażowych i posprzedażowych oraz wdrożenia wspólnej tabeli opłat i prowizji, wspólnej oceny sytuacji klienta i obliczania rezerw, sprawozdawczości do regulatorów, raportowania wewnętrznego i korporacyjnego, rozliczeń międzybankowych, integracji obsługi kontrahentów, integracji z BIK, integracji Call Center/IVR, wspólnego help desku, wymiany danych o zgonach i zastrzeżeniach, komunikacji i kanałów zdalnych (www) oraz integracji infrastruktury IT. Program Sister Company niósł, obejmujące np. obsługę sprzedaży ratalnej i gotówkowej, stworzenie i integrację mechanizmów oceny zdolności kredytowej klienta, wprowadzenie rozwiązań raportowania do regulatorów i wewnętrznego, wdrożenie zintegrowanej obsługi kontrahentów, wprowadzenie mechanizmów posprzedażowych i call center, wdrożenie rozwiązań windykacyjnych, księgi głównej i obsługi rozliczeń, narzędzi gospodarki własnej, obsługi wydruków masowych, składania ofert i CRM. "To były przedsięwzięcia wyjątkowe ze względu na czas ich realizacji, dla których nie istniały gotowe rozwiązania i procedury, a uwarunkowania prawne i techniczne są przeznaczone dla konkretnych zadań. Wymagały od nas inwencji, kreatywnego podejścia, elastyczności i wyobraźni" - tłumaczy Jaromir Frankowicz. Integracja i utworzenie nowego podmiotu nie były tylko działaniami w obszarze technologii i operacji (T&O), oznaczały transformację całej organizacji, szczególnie w części IT.


TOP 200