- przydział zasobów do realizacji projektów;

- monitorowanie realizacji projektów i nadzorowanie działań naprawczych w przypadku problemów, a przede wszystkim wsparcie kierowników projektów w zarządzaniu ryzykami;

- kontrolę realizacji roadmapy i uruchamianie działań naprawczych w sytuacji, gdy wyniku problemów jednego z projektów, zależności pomiędzy wszystkim projektami skutkują zwiększeniem ryzyka realizacji celów strategicznych;

- QA dla projektów w organizacji, np. poprzez wprowadzenie standardów procedur i narzędzi projektowych oraz poprzez utrzymywanie pool’a project managerów.

Systematyczna realizacja powyższych działań w istotny sposób obniża ryzyko niepowodzenia realizacji strategii przedsiębiorstwa, umożliwia osiągnięcie celów strategicznych i pozwala na wykorzystanie sukcesu tego przedsięwzięcia w budowaniu wizerunku przedsiębiorstwa jako skutecznej organizacji.

Pomiar osiągnięcia celów strategicznych

Aspekt pomiaru realizacji celów jest, niestety, często pomijany zarówno w pojedynczych projektach jak i w odniesieniu do strategii jako całości. Najczęstsze problemy zgłaszane przez menedżerów borykających się z zadaniem oceny realizacji celów projektu, to:

- trudność z pomiarem efektu bezpośrednio po zakończeniu projektu - często wskazuje się, iż przewidywane rezultaty będą osiągnięte dopiero po pewnym czasie od zakończenia;

- niestabilność otoczenia - równie często bądź nawet częściej, wskazuje się na fakt, iż szacowane przed uruchomieniem projektu cele były określane przy założeniu niezmienności otoczenia biznesowego bądź jego przewidywanej zmienności, a rzeczywistość istotnie odbiegła od przyjmowanych założeń i choć projekt zrealizował wszystkie swoje zadania w planowanym zakresie, budżecie i terminie, to jednak cele biznesowe całego przedsięwzięcia nie mogły być osiągnięte.

Uwzględniając wspomniane powyżej trudności, które często są dość obiektywne, należy jednak bezwzględnie prowadzić proces pomiaru osiągnięcia rezultatów. Jest to bowiem bardzo istotny element uczenia się organizacji i podnoszenia jej kultury projektowej.

Liczy się wytrwałość

Niestety, wciąż często obserwujemy firmy, które nie potrafią skutecznie realizować działań mających doprowadzić do osiągnięcia celów strategicznych zdefiniowanych w strategii. W zasadzie dość sporadycznie dzieje się to ze względu na brak działań w ogóle. Najczęściej działania takie są planowane i nawet uruchamiane, ale niezbyt konsekwentnie realizowane. Należy pamiętać, że dla skutecznej realizacji każdego projektu, a w szczególności projektu zmiany strategicznej, nie wystarczy wejść na ścieżkę zmiany, trzeba jeszcze dość do celu.

Paweł Biarda jest konsultantem zarządzającym w Carrywater Consulting.