Realizacja procesu Demand Management w organizacji wymaga określenia jednoznacznych odpowiedzialności za jego przygotowanie, realizację i nadzór. Podobnie jak w przypadku całego procesu realizacji strategii. W przypadku DMP najlepszą jednostką organizacyjną, która powinna być odpowiedzialna za jego realizację jest korporacyjne Biuro Zarządzania Projektami (PMO).

Z punktu widzenia realizacji strategii najlepszym modelem organizacyjnym dla PMO jest jego umiejscowienie bezpośrednio przy zarządzie przedsiębiorstwa, wspólnie z jednostką odpowiedzialną za formułowanie strategii. Tak umiejscowione PMO będzie miało wysoki autorytet organizacyjny rozstrzygający ewentualne konflikty na etapie priorytetyzacji inicjatyw.

Rezultatem planowania jest realistyczna roadmapa projektów i programów, która pozwala w optymalny sposób wykorzystać zasoby przedsiębiorstwa do realizacji jego strategii.

Realizacja strategii poprzez projekty

Z punktu widzenia realizacji strategii, na tym etapie istnieją dwa podstawowe priorytety:

- zapewnienie skutecznej realizacji pojedynczego projektu (czyli projekt zrealizowany w terminie, budżecie i zakresie opisanym na etapie jego uruchamiania);

- zabezpieczenie realizacji projektów strategicznych (czyli zabezpieczenie przed "wypychaniem" z roadmapy projektów strategicznych przez projekty operacyjnie).

Skuteczna realizacja projektu w dużej mierze zależy od sprawności i warsztatu kierownika projektów oraz jego zespołu. Stąd tak istotne jest zapewnienie najlepszych zasobów do realizacji i zarządzania pracami projektowymi. Zapewnienie bezpieczeństwa realizacji projektów strategicznych osiągamy dzięki odpowiedniej procedurze uruchamiania i kontroli realizacji projektów na poziomie całego przedsiębiorstwa.

Monitorowanie i kontrola realizowanych projektów zapewnia nam odpowiedni priorytet oraz dostępność zasobów dla projektów strategicznych. Często zdarza się bowiem, iż strategia, której realizacja rozłożona jest na wiele projektów i na długi czas, ma dużo słabiej rozumiane cele (a przynajmniej przełożenie konkretnych celów projektów na realizację celów strategicznych) niż projekty, które w szybki sposób rozwiązują problemy operacyjne. W podejmowaniu decyzji o uruchamianiu projektów naprawczych kosztem projektów strategicznych należy zawsze rozważyć krótko- i długoterminowe korzyści dla przedsiębiorstwa. Należy także unikać zagrożenia, jakim jest forsowanie przez menedżerów operacyjnych, dla krótkotrwałych korzyści nagradzanych premiami, projektów, które stawiają długotrwałą strategię przedsiębiorstwa pod dużym znakiem zapytania.

Podobnie jak w przypadku planowania realizacji strategii, tak i przy jej realizacji, kluczowe zadania leżą po stronie PMO (Biuro Zarządzania Projektami), którego najważniejsze zadania w kontekście realizacji strategii obejmują:

- kontrolę budżetów projektów;

- weryfikację założeń i podejmowanie decyzji o uruchomieniu projektów (a w szczególności zadbanie o odpowiednią priorytetyzację projektów i ochrona przed "wypychaniem" projektów strategicznych z roadmapy);