Dobre zamknięcie
-
- Radosław Tartas,
- 24.03.2009
Koniec to nowy początek
Wśród kierowników i konsultantów projektów informatycznych można zauważyć świadomość konieczności usprawnień w procesie zamykania projektu. Zdają sobie oni sprawę z ogólnej prawdy, że "lepiej uczyć się na błędach innych". Firmy coraz częściej budują bazy wiedzy, pozwalające unikać problemów, które już kiedyś komuś się przydarzyły.
Czy w takim razie warto skupiać energię i czas na proces zamknięcia projektu? Odpowiedź pozytywna nikogo chyba nie zaskoczy. Dopilnowanie zadań związanych z zamknięciem projektu nie dość, że pozwoli prawidłowo zamknąć projekt, to jeszcze da nam dużo wskazówek na przyszłość dla innych, podobnych projektów.
Radosław Tartas jest konsultantem w IPOPEMA Business Consulting.
Co jeśli projekt musi być zamknięty przedwcześnie? Bo stracił uzasadnienie biznesowe (np. konkurent był pierwszy), bo pojawiło się makabryczne ryzyko (jak się zmaterializuje, to firma straci wiarygodność i będzie musiała zniknąć z rynku), bo postanowiliśmy nie realizować następnej fazy inwestycji (obcięli nam fundusze) itd.
Zamykanie projektu jest procesem, a nie etapem. Proces ten musi być uniwersalny i realizowalny bez względu na przyczynę zamknięcia projektu. Proces powinien być rozsądny i dostosowany do specyfiki projektu - przecież inaczej zamyka się wdrożenie systemu informatycznego, inaczej budowę elektrowni atomowej, a inaczej budowę prototypu samolotu. Proces powinien dotyczyć wszystkich aspektów i skutków projektu, również tych odłożonych w czasie.
Jakie są w takim razie na to recepty?
1. Uzyskaj akceptację wszystkich odbiorców projektu, również tych, którzy z produktami twojego projektu będą musieli żyć. Jeżeli zamykamy przedwcześnie, to tego działania nie ma lub jest mocno ograniczone.
2. Zasygnalizuj wszystkie drobne, niezałatwione sprawy i pokaż, jak zweryfikować w przyszłości faktyczne rezultaty przedsięwzięcia. Jeżeli zamykamy przedwcześnie, to weryfikacja efektów odłożonych w czasie może nie mieć sensu.
3. Podsumuj projekt. Raport końcowy powinien być odpowiedzią na pytanie, dlaczego rezultaty na koniec różnią się od tych, jakie planowaliśmy na początku. Raport z doświadczeń jest bezcennym źródłem wiedzy dla kolejnych, pełnych zapału kierowników projektów.
Cezary Paprocki, Centrum Rozwiązań Menedżerskich
Firmy realizujące projekty informatyczne powinny nie tylko dbać o sukces bieżących przedsięwzięć, ale też dołożyć wszelkich starań, aby zapewnić właściwą realizację kolejnych planowanych projektów. Budowa i rozwój kompetencji organizacji w zakresie zarządzania projektami w zdecydowanej mierze zależy od umiejętności akumulacji wiedzy projektowej, czyli użytecznych informacji, sposobów działania, doświadczeń, najlepszych praktyk, procesów, narzędzi i technik, wykorzystywanych (lub możliwych do wykorzystania) w zarządzaniu projektami. Jeżeli organizacja identyfikuje, gromadzi i wykorzystuje wiedzę projektową, to nie tylko zwiększa szanse realizacji projektów z sukcesem, ale także umożliwia szybsze i bardziej efektywne wdrożenie kolejnych rozwiązań, często o większym zakresie, wyższym stopniu złożoności i wymaganiach jakościowych. Etap zamknięcia projektu jest w tym wypadku kluczowym momentem, zwłaszcza w odniesieniu do przedsięwzięć informatycznych będących przykładem projektów zorientowanych procesowo, szczególnie wrażliwych w ostatniej fazie cyklu życia.
dr Bartosz Grucza, Katedra Zarządzania Projektami SGH
