Tak, trudniejsza strona drogi do sukcesu istnieje. Trudne jest budowanie w ludziach motywacji i wiary w to, że warto ulepszać. Często na początku prawie wszyscy stawiają opór, potrafią wynaleźć setki powodów, które ponoć dowodzą, że akurat w ich biurze czy fabryce nic się nie da zrobić. Że niemożliwe jest poprawienie organizacji czy nawet zrobienie zwykłego porządku, że inicjatywa i dobre pomysły na nic się nie zdadzą, bo przecież szef nie pozwoli. Doznają niemal szoku, gdy okazuje się, że szef pozwala, a nawet zachęca, popiera i sam angażuje się w proces ciągłego ulepszania. Chociaż nie każdy szef, a tylko ten, który jest przekonany o sensowności "zarządzania od dołu". Zyskiwanie sojuszników wśród tych nie przekonanych jest kolejnym finezyjnym zadaniem.

Zmiana świadomości

Autorzy tego dziwnego, nietypowego Dobrego Biznesu mówią, że na początku najważniejsza i najcenniejsza jest ZMIANA ŚWIADOMOŚCI, gdyż właśnie z niej rodzi się nowa motywacja. Od razu pojawia następna trudność: o motywację trzeba dbać, podtrzymywać ją, "doładowywać akumulatory". Potrzebny jest wysiłek i upór menedżerów, promotorów produktywności, czsem pomoc ekspertów-praktyków z zewnątrz.

A co mówią Japończycy? Norio Suzuki, menedżer firmy Yamaha wspomina, że ilekroć postanawiał w nowo tworzonej fabryce, czy to w Japonii czy w Europie, uruchomić procesy i procedury ciągłego ulepszania, dochodziło niemal do awantury. Robotnicy, pracownicy nadzoru i część menedżerów, czyli prawie wszyscy, wynajdywali setki powodów, przez które ponoć w przypadku ich firmy nic nie da się zrobić! Narzekali, że trudno im znaleźć się w nowej roli, że nie sposób utrzymać porządek, motywację i dyscyplinę potrzebną po to, aby projekty ulepszeń nie lądowały w szufladzie. Inny Japończyk, Ikezawa, pisze w książeczce o wprowadzaniu totalnego sterowania jakością, że najważniejsza i najcenniejsza była REWOLUCJA W SPOSOBIE MYŚLENIA, którą musieli przejść asymilując i doskonaląc amerykańskie metody.

Podobieństwo jednych i drugich wypowiedzi jest uderzające: takie same trudności i zadania, podobna ocena tego, co najcenniejsze, w omawianym sposobie zarządzania. Oznacza to, że sukces nowych koncepcji robienia biznesu to nie kwestia specyficznej kultury czy tradycji, że wprowadzanie tych koncepcji wszędzie przebiega podobnie.

Finezja

Techniki ciągłego ulepszania są proste, gdyż muszą mieć zastosowanie powszechne. Każdy powinien być w stanie zrozumieć je i posługiwać się nimi. Jednym z głównych filarów produktywności, a ściślej rzecz biorąc systemów zarządzania ciągłym ulepszeniem, jest bowiem powszechny udział pracowników i powszechna współpraca.

Zdaniem dyrektora czerniakowskiej fabryki, doprowadzenie do współpracy to najbardziej finezyjne zadanie i najtrudniejsza sztuka, która - jak wiemy - rzadko udaje się w naszym kręgu kulturowym. Japończykom prawdopodobnie też nie udałaby się, gdyby nie ich cierpliwość w usuwaniu barier i konfliktów oraz konsekwentny, ciągły trening w działaniu zespołowym. Dzisiaj, w latach 90., efekty tej niełatwej nauki japońscy eksperci przedstawiają za pomocą rysunku, który - być może - wydaje im się zupełnie naturalny:

Kierownictwo naczelne Innowacje

Średnia kadra kierownicza KAIZEN

Nadzór Utrzymanie

Szeregowi pracownicy

Podobne schematy znane są od lat, można je znaleźć w wielu opracowaniach dotyczących ciągłego ulepszania, które po japońsku nazywa się KAIZEN. Jednak dopiero niedawno, podczas wykładu Norio Suzuki z Yamaha Motor Co. Ltd dostrzegliśmy pewien szokujący szczegół: poziome linie między poszczególnymi szczeblami zarządzania są przerywane a nie ciągłe, gdyż łączą, a nie rozdzielają te szczeble! Rysunek ten przedstawia "japońską percepcję funkcjonalnego przydziału pracy".

Przypuszczam, że rysunek na ten sam temat, oparty na doświadczeniach europejskich, w ogóle nie mógłby powstać w podobnym kształcie; my pozostajemy przy schematach w postaci piramidy prostokątów oznaczających poszczególne komórki organizacyjne firmy. Jeśli udaje nam się precyzyjnie przydzielić niepodzielne funkcje poszczególnym komórkom oraz ustalić obieg informacji, wydaje się nam, że mamy SYSTEM. Teraz wystarczy już tylko pilnować jasnego podziału zadań oraz obiegu dokumentów - i system nasz funkcjonuje bez zakłoceń... chyba że ktoś wykaże INICJATYWĘ, zechce wprowadzić INNOWACJĘ, która niebezpiecznie zachwieje całą konstrukcją.