Więcej luzu!

Z Dariuszem Fabiszewskim, dyrektorem generalnym IBM Polska, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Z Dariuszem Fabiszewskim, dyrektorem generalnym IBM Polska, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Na ile IBM Polska jest liczącą się organizacją w całej korporacji? W ujęciu wartościowym wkład IBM Polska w przychody korporacji to ułamki procenta.

Dariusz Fabiszewski, dyrektor generalny IBM Polska

Dariusz Fabiszewski, dyrektor generalny IBM Polska

Zgoda, ale taka perspektywa daje fałszywy obraz. Mój szef Brendon Riley podczas spotkania na forum analityków w Krakowie zachęcał zagranicznych inwestorów, by zaczęli inaczej patrzeć na rynki Europy Wschodniej. Jego zdaniem niedługo nasz region, poszerzony o kraje postsowieckie, będzie motorem napędowym dla całego IBM. Korporacja dostrzega drzemiący potencjał w rynkach takich jak nasz.

Gdzie w Polsce dostrzegacie źródła tego potencjału?

Po pierwsze w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Prężnie rozwijającym się i niezależnym od polityki. Z roku na rok w tym obszarze IBM osiąga dwucyfrowy wzrost. Czy kilka lat temu ktokolwiek przypuszczał, że będziemy dostawcą informatyki także dla małych firm? Dla nas samych w IBM Polska była to kolosalna zmiana mentalna, wymagająca dużego wysiłku organizacyjnego.

Drugim czynnikiem stymulującym wzrost jest oczywiście strumień unijnych pieniędzy, które w dużej mierze zostaną wydane na informatykę w sektorze publicznym. Niezależnie czy mówimy o usprawnieniu administracji, o budowie autostrad, o ochronie granic czy o walce z terroryzmem, wszystko to wiąże się z inwestycjami informatycznymi.

No właśnie, gospodarka rozwija się nieźle, ale branża IT narzeka, że nawet dobra koniunktura nie rekompensuje zastoju w sektorze publicznym. Paraliż przetargowy trwa, mimo że od wyborów minął dobrze ponad rok…

Z moich rozmów z menedżerami w innych krajach regionu wynika, że wszędzie zmiany polityczne prowadzą do zamrożenia inwestycji. Zmieniają się władze resortów i zarządy państwowych spółek, nowi decydenci dmuchają na zimne, chcą prześwietlić dotychczasowe procedury, by nie zostać oskarżonymi o niekompetencje czy nadużycia. Trzeba miesięcy, by wszystko wróciło do normy. Pamiętajmy przy tym, że ostatnia zmiana władzy, która dokonała się w Polsce, była wyjątkowo głęboka.

W jakich obszarach krajowy rynek IT osiągnął taki stopień dojrzałości, by nie trzeba było więcej mówić o "polskiej specyfice"?

Przyznam szczerze, że dawno nie słyszałem, żeby ktokolwiek w IBM zasłaniał się "polską specyfiką". Europejskie rynki bardzo się upodabniają. Z tym wyjątkiem, że konkurencja w Polsce jest nawet bardziej zażarta niż na Zachodzie, zwłaszcza w dziedzinie hardware'u.

Dostrzegam za to inne różnice, które nie wynikają wprost z dojrzałości, czy też jej braku po stronie branży IT. Chodzi mi o to, jak decydenci, kadra kierownicza przedsiębiorstw postrzegają rolę informatyki i firm IT w usprawnianiu swojego biznesu. Widzą partnerów w branży IT, gdy mowa jest o kabelkach, serwerach, aplikacjach. Brak świadomości, że współcześnie oferta i kompetencje dużych firm informatycznych dalece wykraczają poza ten schemat.

To ciekawe w odniesieniu do IBM, który aspiruje nie tylko do roli dostawcy technologii, ale również doradcy biznesowego. Czy zatem wieloletnie wysiłki korporacji nie trafiają w Polsce na podatny grunt?

Nic z tych rzeczy! Usługi, w tym te niezwiązane stricte z IT, ale z konsultingiem biznesowym, to w tej chwili fundament oferty IBM Polska. Sprzedaż sprzętu stanowi ok. 30% naszych przychodów w ujęciu globalnym. Nie ukrywam jednak, że bywa wyzwaniem przekonanie klientów, iż IBM ma do zaoferowania "coś więcej niż komputery". Pokutuje utrwalany przez 25 lat mit IBM PC, producenta komputerów osobistych. Rozmawiając z zarządami przedsiębiorstw, spotykamy się z zaskoczeniem, że IBM oferuje konsulting, że obsługujemy procesy biznesowe, że w Krakowie zatrudniamy kilkaset osób świadczących usługi w 21 językach, dodajmy - usługi niemające nic wspólnego z IT.

Pański powrót do IBM był jednym z najciekawszych wydarzeń personalnych w branży IT w ostatnich latach. Czy dzisiaj może Pan już zdradzić, dlaczego postawiono właśnie na Pańską kandydaturę?

Nie, nie znam odpowiedzi na pytanie "dlaczego?", a nie chcę, żeby wyszło na przechwałki. Domyślam się, że kwatera główna IBM w Wiedniu przyglądała się mojej pracy jako szefa regionu w Fujitsu Siemens Computers, bo konkurowaliśmy na tych samych rynkach. W FSC mieliśmy wówczas średni roczny wzrost sprzedaży o 30%.

Propozycja IBM była dla mnie zaskoczeniem, zwłaszcza że otrzymałem bezpośredni telefon, bez udziału headhuntera. Wiedziałem, że szukano osoby, która już zna IBM. Powiedziano mi, że potrzebny jest ktoś, kto potrafi zarządzać firmą będącą w fazie szybkiego wzrostu - akurat wprowadzany był program inwestycji "Growth Case" - i ma osobowość lidera. Cieszę się, że te cechy odnaleziono w mojej osobie.

Czego oczekuje się od dyrektora generalnego IBM? Ma Pan w ogóle czas, by zająć się klientami, spotykać się z nimi, osobiście negocjować?

Lubię być blisko sprzedaży, w miarę możliwości staram się spotykać z klientami, ale mam świadomość, że w tych warunkach negocjacje są raczej formą kurtuazji. Od dyrektora generalnego nie oczekuje się, by dopinał kontrakty, ale bardziej tego, żeby był osobą na tyle rozpoznawalną, że jeśli zabiega o spotkanie z prezesem dużej spółki czy ważnym urzędnikiem, to takie spotkanie dostaje. Poza tym dyrektora generalnego muszą znać partnerzy handlowi i, co zrozumiałe, muszą mu ufać, by otwarcie rozmawiać o projektach, które robimy wspólnie albo samodzielnie.

Jednak przy tej skali biznesu moim głównym zadaniem jest pilnowanie tego, aby IBM Polska na zewnątrz i wewnątrz był spójny, bo dość skomplikowana organizacja matrycowa wymaga ciągłego godzenia różnych, nierzadko sprzecznych interesów.

To znaczy?

IBM Polska to duży zespół (obecnie ok. 1700 osób - przyp. red.), siedem linii produktowych, każda na własnym rozrachunku, a organizacja sprzedaży podzielona jest według wielkości i sektorów klientów. Dyrektor musi ustanowić normy postępowania, które w organizacji matrycowej de facto nie istnieją. Wszyscy pracownicy, którzy do mnie raportują, mają jednocześnie szefa gdzieś na świecie w ramach przydzielonych linii produktowych i biznesowych. Muszę spowodować, żeby ci ludzie pracowali z równym zaangażowaniem zarówno dla szefa zagranicznego, jak i dla IBM Polska. W matrycy menedżer ma taką władzę, jaką sobie sam wypracuje. Dyrektor generalny musi zbudować autorytet, umieć słuchać i być sędzią.

Od Pańskiego powrotu do IBM istotnie zmienił się skład kadry zarządzającej. Czy zmiany personalne były elementem kontraktu zawartego z Wiedniem?

Jest jasne, że szef narzuca styl. Chcąc zmienić organizację, trzeba mieć za sobą ludzi, którzy chcą zmian. Ze wszystkimi, z którymi rozstawałem się, przeprowadziłem bardzo szczere rozmowy. Tam gdzie mogłem proponowałem inne zadania, w mojej ocenie lepiej pasujące do ich charakteru. Nie wszyscy byli gotowi na zmianę.

Podstawową zasadą zarządzania jest dopuszczanie ludzi spoza firmy, którzy mają inne, świeże spojrzenie. Akceptuję, że wszyscy są dobrzy, ale nie wszyscy są najlepsi. Trzeba zwiększać konkurencję.

Miniony rok przyniósł rekordową liczbę roszad personalnych w branży IT. Dwóch menedżerów ze ścisłego kierownictwa IBM Polska odeszło na stanowiska dyrektorów generalnych w innych firmach. Czy nie jest to oznaka malejącego przywiązania do barw klubowych w korporacjach IT?

Nie ma w tym niczego wyjątkowego, tak było i będzie. Kiedy mój podwładny informuje mnie, że odchodzi, nie rzucam z wściekłości krzesłami, raczej urządzam firmowe pożegnanie. Trudno nie zrozumieć człowieka, przed którym otwiera się szansa zawodowa, a ja nie mam argumentów, by go zatrzymać. Nie lubię czegoś innego - nazywam to "karuzelą". Mam na myśli ludzi, którzy co rok, dwa zmieniają pracę, bo ktoś im proponuje trochę więcej kasy. Jeszcze niczego nie osiągnęli w jednej firmie, a już zabiegają, żeby u konkurencji dostać więcej.