Spójni z biznesem

Rozmowa z Maciejem Kląskałą, dyrektorem Departamentu IT w Żabka Polska SA.

Maciej Kląskała, dyrektor Działu Informatyki, Żabka Polska SA Zrealizował szereg dużych projektów, m.in. uruchomienie systemu przyjmowania rachunków i sprzedaży doładowań elektronicznych Zielone Okienko, uruchomienie sieci rozproszonej (dla ponad 2000 punktów w Polsce) czy migracja rozwiązania sklepowego ze środowiska DOS/Windows do Linux+. Uczestniczy w budowaniu i realizacji strategii IT dla firmy. Ukończył m.in. kurs Harvard Leadership Academy - Canadian International Management Institute, jest także certyfikowanym Project Management Office Managerem. Członek Klubu CIO.

Jaka jest obecnie pozycja IT w Żabce? W jaki sposób pana departament wpisuje swoje działania w strategię biznesową firmy?

IT jest od początku mojej kariery w firmie osobnym departamentem, funkcjonalnie podległym bezpośrednio zarządowi. Departament IT współuczestniczy w tworzeniu i rozwijaniu inicjatyw biznesowych, w wypracowywaniu strategii. Umożliwia to m.in. praktyka cotygodniowych spotkań "szerokiego kierownictwa", forum, podczas którego menedżerowie z różnych obszarów mogą omawiać strategię realizacji celów. IT ma tu też swoje miejsce.

Jakie działania prowadzi pan lub zakończył w ostatnim czasie?

W ubiegłym roku przenieśliśmy funkcję biura projektów, wcześniej działające w ramach IT i na potrzeby projektów technologicznych, poziom wyżej. To kierunek rozwoju struktury projektowej w naszej firmie, wsparcie podejścia interdyscyplinarnego, nastawionego na współdziałanie IT oraz biznesu. Dzięki temu chcemy tworzyć i zarządzać grupami projektowymi w jednym miejscu, weryfikować wpływ poszczególnych projektów na osiągane cele firmy.

W kwestiach projektowych dokonały się także inne zmiany. Osobiście zainteresowało mnie podejście do zarządzania projektami opierające się na teorii ograniczeń, stworzonej przez E. Goldratta, której praktycznym wykładnikiem jest zarządzanie przez metodę łańcucha krytycznego. W pierwszym rzędzie pozwala to odpowiednio kolejkować projekty i realnie szacować czas i możliwości ich realizacji, ponadto prowadzić je sprawnie - na czas. Odłożyliśmy na bok inne znane metodyki projektowe, zbyt sformalizowane w stosunku do celów, którym mają służyć, przyczyniają się w ogromnej mierze do produkowania kolejnych dokumentów i raportów. W naszych warunkach, kiedy mamy mnóstwo pomysłów na innowacje, nie ma na to czasu. Łańcuch krytyczny wdrażamy przede wszystkim w projektach, gdzie kluczowy wydaje się czas, ale chcemy wykorzystać pełnię możliwości tej metody - robić projekty na czas, bez utraty jakości w innych elementach zarządzania projektem, czyli w zarządzaniu zasobami i zakresem. Na pewno prowadzimy też projekty innowacyjne, w których będziemy raczej stosować metodyki zwinne.

Kolejnym ważnym wyzwaniem, z jakim musimy się często mierzyć, jest zarządzanie zmianami wśród sporej grupy zaangażowanych w firmie ludzi; jest to kluczowe, jeśli chcemy wprowadzać te zmiany szybko. Mamy prawie 10 tys. uczestników procesów, w tym ok. 2300 ajentów i ok. 7000 pracowników w sklepach, wdrożenie zmian wymaga więc szybkiej dystrybucji wiedzy. W tym celu stworzony został niedawno system e-learningowy, który znacznie to ułatwia.