Czy w branży finansowej kładzie się nacisk na model efektywnego zarządzania sferą IT? Jak dąży się do tworzenia takiego modelu?

Można mówić o specyfice branży, choćby przez to, że nasze działania podlegają wnikliwej obserwacji regulatorów. Podstawowym warunkiem wydajnego zarządzania technologiami biznesowymi jest uwzględnienie przy konstrukcji czy zmianie modelu administrowania IT jak najszerszego kontekstu uwarunkowań wewnątrz firmy i w jej otoczeniu.

Zobacz również:

• Bez ludzi nie ma sukcesu

Co zatem musi uwzględniać model efektywnego IT w Banku BPH?

Bank powstał z dwóch podmiotów o silnych tradycjach technologicznych. Do głosu dochodzi także tradycja podejścia do zarządzania z GE. Jej przykładem jest przyjęta z tego źródła metoda cyklicznego, rygorystycznego planowania - Growth playbook. Późną wiosną ocenie i ewentualnej kalibracji podlega kurs, który obieramy dla każdego obszaru biznesu GE. W trakcie aktualizacji celów dobiera się technologie, które mają pozwolić na podążanie w wytyczonym kierunku. Na początku jesieni odbywa się sesja druga. Następuje odświeżenie prognozy, korekta celów i środków. Pod koniec roku na tej podstawie ustalona zostaje lista zadań uwzględnianych w budżecie planu operacyjnego. Zasady zarządzania projektami pochodzą z tradycji obu banków. Na przestrzeni lat powstało i okrzepło PMO z zaawansowanymi metodami i narzędziami. Całość jest koncepcją najlepszego wykorzystania potencjału organizacji IT.

Jak to osiągnąć?

Wymaga to zaangażowania IT w pracę przy koncepcjach strategicznych, przy wypracowywaniu celów. Technologia nie stanowi ograniczenia, może wskazywać warianty modyfikujące drogę, ale nie cel strategiczny.

Jest jeszcze zagadnienie strategicznej innowacyjności wywodzącej się z IT. Czy w BPH innowacje płyną także od IT do biznesu?

Odpowiedź brzmi: tak (śmiech). IT ma być ekspertem w sprawach technologii. Świadomym nowych trendów i zjawisk, podsuwać je do wdrożenia, uwzględnienia w działaniach i produktach całej firmy. Ale także IT musi rozumieć, co stanowi napęd naszego biznesu. IT jest odpowiedzialne za utrzymywanie odpowiedniej temperatury dyskusji na temat innowacji w firmie. W listopadzie 2011 w trzech głównych lokalizacjach, w Gdańsku, Krakowie i Warszawie, odbyły się spotkania w ramach Tygodnia Innowacji. Dyskutowaliśmy na poziomie ogólnym, na przykład co myślimy o nowych zjawiskach wśród klientów usług finansowych w Polsce. Te dyskusje poszerzamy, zapraszamy także przedstawicieli dostawców technologii IT. To pozwala na dzielenie się wiedzą o potencjale i zagrożeniach technologii. Mamy kombinowane podejście, jeśli chodzi o rolę, zadania IT w odniesieniu do innowacyjności.

Podział pomiędzy IT i biznes nie ma dalszego zastosowania w przypadku BPH. I to zasadnicza zmiana, którą wprowadza GE.

To jest kwestia efektywności. Czy GE mógłby być skuteczny, efektywny, rozwijać się w Polsce, gdyby był scentralizowanym molochem zarządzanym z Connecticut, myślącym tylko w kategoriach amerykańskich? Zasada jest inna: wykorzystywać potęgę globalnej organizacji, ale przykładać ją do lokalnie określanych celów. To samo dotyczy stosowania efektu skali wewnątrz organizacji, a więc i kwestii relacji IT-biznes.

W Banku BPH działa IT, ale nie jest niezależnym królestwem. Jest częścią sieci globalnej GE. Menedżerowie projektów, analitycy biznesowi na co dzień obcują z tą szerszą przestrzenią. "Think big, act small" - to dla nas najlepszy model.

Jak lokalne IT w Banku BPH może czerpać z osiągnięć w sferze zarządzania, z których słynie GE? Co udało się przenieść, zaadaptować?

W sferze technologii przykładem jest organizacja systemu komunikacyjnego na bazie wideokonferencji. GE potrafi wypracować na potrzeby korporacyjne uniwersalne narzędzia i usługi. Z drugiej strony, nawiązujemy udane lokalne alianse, które przynoszą korzystne rozwiązania. Podejście do relacji z dostawcami technologii IT zakłada elastyczne dopasowanie: wybieramy między lokalnym a globalnym dostawcą, kierując się interesem danej jednostki.