Dariusz Kwieciński, Fujitsu: oferujemy więcej niż portfolio produktów

Nie znam w Polsce klientów, którzy w 100% przenieśli się do chmury publicznej. Moim zdaniem w ciągu kolejnych trzech lat będziemy coraz częściej obserwować transformację do chmury hybrydowej, co stwarza wiele szans dla dostawców sprzętu – mówi Dariusz Kwieciński, szef Fujitsu w Polsce i Europie Wschodniej.

W raporcie „Computerworld TOP200”, w zestawieniu największych dostawców IT na polskim rynku,Fujitsu Technology Solutions jest najwyżej usytuowaną firmą o rodowodzie japońskim. Czy to w jakiś sposób odróżnia Fujitsu od innych dostawców?

Odróżnia nas głównie japońska kultura pracy, która zaczęła się pojawiać w firmie od 2009 r. Wtedy joint venture zostało zamknięte, ponieważ Fujitsu odkupiło udziały od Simensa. Spółka Fujitsu Siemens Computers przestała istnieć, a powstało Fujitsu Technology Solutions. Wtedy też zaczęła przenikać myśl japońska i podejście Japończyków do pracy. Metodyka japońska zawsze oznacza koncentrację na człowieku, stawia człowieka w centrum uwagi, a technologia ma się do tego przyczyniać.

Zobacz również:

To jest hasło: człowiek w centrum uwagi. Jak to się przejawia?

Cały czas staramy się wychodzić od problemów biznesowych i budować ofertę, a nie sprzedawać przez portfolio. To jest główna różnica, która może brzmi trywialnie i, wbrew pozorom, jest trudna do odróżnienia. Kiedy się patrzy na wyniki, wszyscy podają, ile sprzedali serwerów, storage’u, ile rozwiązań Client Computer Devices (CCD), ile usług. My nie namawiamy klienta, żeby coś kupił, ale pytamy, jakie ma problemy. Nasza działalność skupia się wokół trzech głównych obszarów, w których niezbędne jest innowacyjne podejście. Są to: Data Protection, End User Services i Data Center Transformation. Chodzi nam przede wszystkim o satysfakcję klienta ze świadczonych przez nas usług.

Dziś każdy duży dostawca ma dział sprzedaży, który stawia na consulting i współpracę z klientem. Na czym polega odmienność działania Fujitsu?

Ważne jest to, co możemy zrobić. W wielu przypadkach oferujemy więcej niż portfolio naszych produktów. Często, gdy wychodzimy od problemu klienta, okazuje się, że swoim portfolio produktowym rozwiązujemy tylko część problemów, a musimy zbudować kompletne rozwiązanie. Wtedy sięgamy po technologie innych producentów. Dlatego tak długa jest lista dostawców połączonych globalnie czy lokalnie z Fujitsu. Może, przechodząc do strategii Fujitsu, właśnie z tego biorą się tzw. connected services. Poza portfolio produktowym pragniemy być doradcą klienta. Ważne jest rozwiązanie jego problemów biznesowych w zakresie IT, żeby na końcu zbudować rozwiązanie, które składa się z naszej technologii, ale też np.wykorzystuje chmurę Google.

W takim modelu istotną kwestią staje się zarządzanie danymi…

Tu pojawiają się nasze rozwiązania z obszaru Data Protection. To właśnie kwestia zarządzania danymi, uporządkowania ich, przechowywania oraz budowania systemów do archiwizacji, backupu i uspójnienia procesów z tym związanych po stronie organizacji. Fujitsu nie tworzy własnych rozwiązań bezpieczeństwa IT. Jeśli się pojawiają w ramach rozwiązania, to korzystamy ze swoich partnerstw technologicznych. Dotyczy to także kontraktów usługowych.

Jak dzisiaj wygląda portfolio Fujitsu pod względem kategorii rozwiązań sprzętowych?

Nasza filozofia co-creation sprawia, że ofertę data center rozwijamy bardziej dynamicznie niż związaną z urządzeniami końcowymi. Nie będąc graczem na rynku konsumenckim, nie można zbudować odpowiedniego wolumenu sprzedaży. Dlatego na rynku komputerów CCD stworzyliśmy joint venture z Lenovo. Dla nas nie oznaczało to sprzedaży portfolio komputerów Fujitsu do Lenovo, a optymalizację R&D i kosztów po stronie dostawców. W efekcie mamy ofertę dla wszystkich, począwszy od małego biznesu, poprzez małe i średnie firmy, a skończywszy na segmencie korporacyjnym.

W jaki sposób rozwój chmury wpływa na sprzedaż w części data center? Nie tylko sama migracja do chmury, ale nawet plany takiej migracji mogą zniechęcać do zakupu sprzętu utrzymywanego on-premise, czyli uderzać w biznes dostawców takich jak Fujitsu.

Na rynku polskim nie widzę masowej migracji do chmury. W zdecydowanej większości klienci dalej chcą inwestować i kupować rozwiązania, które sprowadzają się do klasycznego rozwiązania on-premise. Oczywiście, jest część klientów, która myśli, żeby przenieść się do chmury, ale raczej do chmury hybrydowej. Nie znam w Polsce klientów, którzy w 100% przenieśli się do chmury publicznej.

Nasze podejście wpisuje się w to, co dzieje się teraz w Polsce. Wielu klientów chce rozmawiać o transformacji swojego rozwiązania on-premise do chmury albo przygotowuje się do tej transformacji.

Moim zdaniem w ciągu kolejnych trzech lat będziemy coraz częściej obserwować transformację do chmury hybrydowej, co stwarza wiele szans dla dostawców sprzętu i rodzi spore możliwości w zakresie elementów usługowych. Kluczowa będzie wiedza, jak optymalnie budować model hybrydowy, w jaki sposób wykorzystać chmurę publiczną, żeby z projektu wyciągnąć jak najwięcej korzyści dla klienta.

Strategia Fujitsu zakłada, że nie będziemy budować swojej chmury. Chcemy być firmą, która potrafi przeprowadzić transformację.

Skoro mówi pan o strategii, to jak wygląda przyszłość Fujitsu na rynku sprzętu? Znaczenie sprzętu dla klientów jest coraz mniejsze, bo sam sprzęt nie daje już przewagi konkurencyjnej. Marże na sprzęcie spadają. Czy Fujitsu może wycofać się ze sprzętu albo ograniczyć tę część działalności?

Nie potrafię odpowiedzieć na to pytanie. Wycofanie się ze sprzętu przyniosłoby firmie dużą stratę, nie tylko wizerunkową, ale także biznesową. Ostatnie wydarzenia pokazują, że udaje się skutecznie optymalizować produkcję sprzętu i poprawiać osiągany zysk. Poza joint venture z Lenovo w zakresie CCD optymalizujemy także kwestie związane z produkcją w Europie. Do listopada 2020 r. zamkniemy fabrykę w niemieckim Augsburgu. Przeniesiemy jej produkcję do zewnętrznej firmy, która będzie prowadzić montaż w Czechach i w innych krajach Europy.

W ponad 20 krajach Fujitsu znacznie ograniczyło swoje siły sprzedażowe.

Jesteśmy w trakcie zmiany modelu biznesowego. Został on oficjalnie ogłoszony w marcu br. Zmiana polega na tym, że zamykamy biura w niektórych krajach, ale dalej rozwijamy biznes i sprzedaż. W tych krajach skupimy się na rozwoju kanału partnerskiego; osoby wspierające sprzedaż pozostają. Dotyczy to Bałkanów, Włoch, Czech, Węgier, Słowacji, również Bliskiego Wschodu i Turcji. To element optymalizacji.

Fujitsu, jak pan mówi, stawia na doradztwo, ale w tych krajach przechodzi na model, w których na doradztwo jest niewiele miejsca.

Zarząd w Japonii doszedł do wniosku, że balans pomiędzy potencjałem a kosztami w niektórych krajach jest nieodpowiedni i należy się skoncentrować się na wybranych obszarach. W związku z tym zarządzono zmianę modelu biznesowego i transformację do indirectowego modelu sprzedaży, poprzez partnerów. Zgadzam się, że potencjał usługowy w takim podejściu jest minimalny, ogranicza się bardziej do wspierania własnej technologii w postaci np. rozszerzonych pakietów gwarancyjnych niż realnego consultingu

Jakie są inne plany japońskiego zarządu? Takahito Tokita powołany w czerwcu tego roku na stanowisko prezesa Fujitsu, mówi, że firma potrzebuje głębokiej zmiany. Na czym ma ona polegać?

Fujitsu jest potentatem w Japonii. Teraz ma stać się firmą globalną.

A nie jest?

Na pewno jest pod względem obecności na rynkach światowych. Ale Japonia wciąż tworzy większy biznes niż cała reszta. Chcemy budować firmę globalną, w sensie generowania biznesu, w coraz większej skali poza Japonią.

Ma temu służyć rozbudowa usług. W jakiej części będzie to doradztwo, a w jakiej klasyczne usługi serwisowe?

Ważna jest strategia generowania usług związanych z transformacją do chmury. W tej chwili w Europie dominują usługi zarządzania data center i usługi wsparcia użytkownika końcowego. Z jednej strony sprzedajemy technologie, świadczymy podstawowe usługi, a z drugiej strony wchodzi optymalizacja tych usług na poziomie produktowym. Staramy się też optymalizować dostarczanie usług poprzez automatyzację procesów, czy też wykorzystanie sztucznej inteligencji.

W Polsce Fujitsu osiąga połowę swoich przychodów z usług. Dużą ich część świadczycie jednak dla klientów zagranicznych. Udział usług w sprzedaży Fujitsu dla polskich klientów jest na poziomie kilkunastu procent całości przychodów. Jak to się będzie zmieniać w średnioterminowej perspektywie?

Odpowiedzi należy szukać w potrzebach klientów, a tu nie widzę wielkiej zmiany.

Duże firmy wolą mieć własne zasoby i własne centra kompetencyjne, choć część firm zdecydowała się na inną strategię. Nie widać jednak masowej migracji w chmurę. Proporcje między outsourcingiem a insourcingiem też się nie zmieniają.

W trzech głównych obszarach naszej działalności, o których mówiłem, oferujemy również usługi, ale strategicznie nie planujemy zmiany proporcji. W Polsce mamy zasoby, żeby wspomóc naszych partnerów handlowych także w usługach i wspólnie z nimi wspierać klientów.


TOP 200