CIO musi robić swoje

Szef, który lekceważy zespół, nie jest wiarygodny i nigdy nie będzie liderem w procesie zarządzania zmianą - mówi Piotr Muszyński, wiceprezes Zarządu TP ds. operacyjnych, w rozmowie z Andrzejem Maciejewskim.

"Jeżeli w świadomości organizacji dominuje przekonanie, że jedyną niezmienną rzeczą jest zmiana, to wtedy każdy próbuje się do niej dostosować, łatwiej adoptuje się do nowych warunków, staje się innowacyjny. Dochodzimy wówczas do modelu idealnego, w którym zmiana nie jest wymuszona".

TP to, jak wiadomo, bardzo duża organizacja. Co stanowi dla niej zmianę dużą, zasadniczą, istotnie znaczącą, a co jest zmianą niewielką, wynikającą z normalnego funkcjonowania?

Dużymi organizacjami, takimi jak Telekomunikacja Polska, zarządza się poprzez dobrze zdefiniowane procesy. Dzięki temu w TP można kierować pracą niemal 20 tys. etatowych pracowników i 10 tys. pracowników pracujących dla spółki w outsourcingu - wyznaczać im cele i rozliczać z realizacji. Zmiana to hasło, które kryje realizowanie pewnej strategii, dążenie do wyznaczonych celów, w określonym kierunku. Zmiana z reguły dotyczy modelu operacyjnego - zbioru procesów zarządzania. TP działa na szybko zmieniającym się rynku technologii i zmiany mają służyć wyprzedzaniu tych trendów, a nie tylko nadążaniu za nimi, bo w taki sposób nie będziemy liderem na rynku, a mamy takie aspiracje.

Na nasze cele ma wpływ świat zewnętrzny - przede wszystkim akcjonariusze, oczekujący wysokiej rentowności oraz konkurencja, rynek i popyt na nasze produkty i usługi. To nam wyznacza kierunki strategiczne, a w efekcie inicjuje zmiany w naszych procesach. Z powodu tego otoczenia zmiana staje się istotnym elementem codziennego funkcjonowania spółki. Jeżeli w świadomości organizacji dominuje przekonanie, że jedyną niezmienną rzeczą jest zmiana, to wtedy każdy próbuje się do niej dostosować, łatwiej adoptuje się do nowych warunków, staje się innowacyjny. Dochodzimy wówczas do modelu idealnego, w którym zmiana nie jest wymuszona. Taką wymuszoną, zasadniczą zmianę TP rozpoczęło w 2001 roku, po prywatyzacji.

Jakie były wówczas jej efekty?

Spółka miała wtedy ogromną strukturę, ponad 70 tys. osób pracujących w bardzo konserwatywnym modelu zarządzania. Dziesięć wielkich regionów, 264 rejony, wielu menedżerów, których zadaniem nie była sprzedaż tylko dystrybucja "telefonu" i w niewielkim zakresie wdzwanianego Internetu. Organizacja była dostosowana do realiów z przeszłości. Dopiero pojawianie się akcjonariuszy, którzy wymagali planu głębokiej restrukturyzacji, zmieniło otoczenie w sposób znaczący. Przy takiej masie, działania powolne byłyby nieskuteczne i nigdy nie zrealizowalibyśmy tego projektu, dlatego potrzebny był drastyczny, bolesny ruch, dla klienta i dla organizacji. Problemów miesiąc po miesiącu przybywało. Podjęto decyzję o gruntownej zmianie, powołano nową strukturę, zmniejszono zatrudnienie, ale także zatrudniono nowe osoby (w tym mnie) z innego świata, aby właśnie coś zmienić w spółce. Przeprowadziliśmy wdrożenie i projekt Błękitna Linia. Wywołany został proces, który trwa do dzisiaj.

Duża zmiana inicjuje szereg mniejszych: zmianę modelu operacyjnego, wizerunku firmy, rebrandingu np. sieci komórkowej Idea na Orange. Nie była ona jednak tak gruntowna jak w TP, także dlatego, że PTK Centertel był inną, nowocześniejszą już organizacją.