Woda i ogień

W dużych firmach, a do takich należą również instytucje finansowe, często dochodzi do konfliktów między służbami określanymi jako biznesowe a jednostkami zajmującymi się obsługą informatyczną. Jednym ze stałych źródeł tych konfliktów jest problem strategii rozwoju.

W dużych firmach, a do takich należą również instytucje finansowe, często dochodzi do konfliktów między służbami określanymi jako biznesowe a jednostkami zajmującymi się obsługą informatyczną. Jednym ze stałych źródeł tych konfliktów jest problem strategii rozwoju.

Dla służb biznesowych jest oczywiste, że to one powinny decydować o otwieraniu, zmianie kierunku i zamykaniu dróg rozwoju i - co za tym idzie - losie związanych z tym rozwiązań informatycznych. Obsługa informatyczna z kolei, od lat i do znudzenia, popełnia elementarny błąd, zakładając, że biznes można ukształtować po swojemu, tylko trzeba wiedzieć jak to zrobić. Granica między tymi dwoma światami była i jest miejscem konfliktów i wzajemnego, ze zmiennym szczęściem, udowadniania sobie swych racji.

Obsługa biznesowa zarzuca służbom informatycznym zbyt opieszałe reagowanie na swoje potrzeby i - coraz częściej - wysokie koszty usług. Informatycy uważają zaś, że w biznesie nie potrafi się spójnie i precyzyjnie formułować swych żądań i nie rozumie się, że kosztują nie tylko systemy i czynione w nich zmiany, ale również infrastruktura, z której korzystają wszyscy.

Argumentację strony biznesowej podbudowuje również pogląd, coraz częściej spotykany w źródłach fachowych, głoszący, że nie ma już czegoś takiego jak projekty informatyczne, są za to jedynie inicjatywy biznesowe. Inicjatywy, które - w przeciwieństwie do projektów informatycznych - bez przeszkód poddają się przejrzystemu rachunkowi zwrotu nakładów.

Przeciwnicy tego, w pewnym sensie skrajnego, poglądu podają przykład wycieraczki przed wejściem do firmy, po której wszyscy przechodzą, której okresowa wymiana bez wątpienia kosztuje, ale za którą nikomu nie przyjdzie do głowy żądać zwrotu kosztów.

Pewnego rodzaju paradoksem jest to, że każda nowa inicjatywa biznesowa mająca przyciągnąć nowych klientów potrzebuje zastosowań informatyki, aby obsłużyć związane z tym nowe procesy i zarejestrować je oraz by wyliczyć, jakie taka inicjatywa przyniosła korzyści. Jeżeli jest ona odpowiednio wcześnie zaplanowana, a służby informatyczne znały dość szczegółów i miały wystarczająco dużo czasu, aby znaleźć i wypracować koncepcję informatyczną (oraz wpisać ją w już istniejące środowisko), ocenić związane z nią nakłady i możliwość realizacji, ogół nie ma większych problemów z jej wykonaniem. Problemy pojawiają się z innych przyczyn, np.

  • braku współdziałania różnych służb biznesowych w trakcie tworzenia własnych inicjatyw

  • celebracji prac służb informatycznych nad spełnieniem żądań biznesowych

  • zgłaszanych przez jednostki biznesowe żądań nowych lub dodatkowych usług informatycznych bądź wprowadzenia do już stosowanych systemów zmian, których złożoność staje się widoczna dopiero na poziomie działania służb informatycznych

  • nienadążania przepływu informacji za tempem zmian i reorganizacji w służbach biznesowych.

    Pozornie proste żądania obsługi biznesu zgłaszane ad hoc mają często wsparcie wysokich szczebli zarządzania, co czyni je imperatywami i rozbija plany i harmonogramy działań, przyczyniając się do obniżenia efektywności różnych przedsięwzięć informatycznych, nie tylko tych, których bezpośrednio dotyczy konkretna zmiana. Często są to działania świadome, obliczone na szybki, partykularny sukces i - przy okazji - demonstrację siły własnych wpływów. Z punktu widzenia interesów całości organizacji jest to zwyczajne chuligaństwo biznesowe. Biznesowe nie dlatego że uprawiane przez taką czy inną służbę biznesową, lecz dlatego że szkodliwe dla całości biznesu, którym dana organizacja się zajmuje.

    Pośród możliwych modeli współdziałania służb biznesowych z informatyką w praktyce można znaleźć takie, które pogłębiają symbiozę, stając się źródłem wspólnych sukcesów i korzyści, oraz takie, gdzie rosnąca asymetria stosunków doprowadza do sytuacji, w której kierownictwo czuje się zmuszone do przeprowadzenia radykalnych działań zapewniających poprawę. Nie oznacza to jednak, że kierownictwo przyznaje się, że samo było jedną z przyczyn prowadzącą do takiego stanu.

    Brak silnej i zdolnej do przeciwstawienia się niektórym żądaniom biznesu reprezentacji służb informatycznych w ścisłym kierownictwie organizacji powoduje, że zamiast być barierą ochronną, staje się ona jeszcze jednym źródłem nieustających nacisków na służby informatyczne, zmuszającą je swym autorytetem do realizacji transmitowanych przez siebie żądań biznesu.

    Rezultatem jest wieczny chaos, a informatycy, dostrzegając swą słabnącą pozycję służby na każde zawołanie, coraz bardziej okopują się w swej twierdzy, osłaniając się własnymi regulaminami i procedurami, których pomijanie i tak jest wymuszane z odpowiednio wysokiego szczebla kierowania. Nieuchronną ofiarą staje się jakość oferowanych przez informatykę rozwiązań i rosnące ryzyko operacyjne. Potknięcia jakościowe pogarszają jeszcze sytuację, powodując dalsze obniżenie rangi służb informatycznych. Gdy kolejna kropla przelewa czarę, dochodzi do drastycznych posunięć, zazwyczaj sprowadzających się do wymiany kierownictwa informatycznego. Nowe kierownictwo przez jakiś czas korzysta z ochrony kredytu zaufania przysługującego nowym pracownikom, po czym cały scenariusz powtarza się.


  • TOP 200