Brak zadowalających efektów w próbach poprawy relacji między służbami biznesowymi a informatycznymi powoduje, że ciągle poszukuje się nowych form mających zmienić ten stan i doprowadzić do tego, aby strategie rozwojowe tych służb łączyły się tak, jakby stanowiły jedność. Taką metodykę proponuje organizacja badawcza Meta Group.

Metodyka Meta Group zakłada odejście od organizacji służb informatycznych polegającej na podziale funkcjonalnym, co - jak określa ta organizacja - powoduje "okopywanie się" poszczególnych służb informatycznych na własnych terytoriach. Efektem jest współpraca ograniczona do formalnych kanałów kontaktowych. Zamiast tego proponuje się powoływanie tymczasowych zespołów interdyscyplinarnych, w skład których wchodziliby informatycy wszystkich specjalności niezbędnych do realizacji zadań wynikających z konkretnego projektu, oraz - co jest nowością - również przedstawiciele użytkownika, reprezentujący nie tylko jego interesy, ale twórczo i czynnie, z przypisanym zakresem odpowiedzialności, uczestniczący w pracach zespołu. Poza zespołami, w tradycyjnej strukturze, pozostawaliby specjaliści zajmujący się infrastrukturą informatyczną, tacy jak specjaliści od telekomunikacji.

Koncepcja "informatycznych struktur poziomych", jak można określić ideę Meta Group, nie jest nowa - po podobne rozwiązania sięgano już w dość odległej przeszłości również w Polsce. Nowa - i zapewne obliczona na znaczenie propagandowe - jest nazwa proponowana dla tych zespołów: w tłumaczeniu mają się one nazywać Centrami Doskonałości (Centres of Excellence). Nowatorskie w tej metodyce jest również to, że do infrastruktury zalicza ona np. zasoby pamięci zewnętrznej komputerów, które mają stanowić odrębne Centrum Doskonałości Danych i Nośników. To pierwsza koncepcja tak wyraźnie postulująca podział między zarządzaniem mocą obliczeniową (komputery) a zasobami danych (pamięci zewnętrzne).

Doświadczenie wskazuje, że przedstawiciele użytkowników po pewnym okresie pracy w zespole przechodzili stopniowo na stronę informatyki i przestawali odpowiednio reprezentować służbę, która ich do tego działania delegowała. Czy to samo zjawisko wystąpi w przypadku Centrów Doskonałości, okaże się niebawem.

Trudno wskazywać powody stanu panującego obecnie w większości dużych organizacji utrzymujących własne służby informatyczne. Przyczyny leżą po obu stronach, a brak równowagi w stosunkach między biznesem a informatyką w wielu przypadkach obciąża również kierownictwo. Wytykane informatyce w jej początkach "wyspy informacyjne" stały się obecnie "wyspami biznesowymi", z powodu tempa zmian nie nadążającymi z wymianą informacji nawet między sobą, nie wspominając o informatyce. Łączące te wyspy elementy strategii organizacji jako całości są zbyt ogólne, aby wymuszać wspólną i spójną strategię poszczególnych wysp, która byłaby przekładalna na strategię informatyczną o takich samych cechach.

Reguły uprawiania sztuki tworzą u informatyków wewnętrzny imperatyw całościowego postrzegania organizacji, którą obsługują, służby biznesowe zaś - co jest szczególnie widoczne w instytucjach finansowych - widzą oddzielnie swe odrębne podwórka i wierzą w omnipotencję informatyki, bo dziś przecież każdy i wszystko z łatwością może na komputerze wykonać. A jeżeli informatycy twierdzą, że czegoś w określony sposób lub w zadanym czasie zrobić nie można, to widocznie po prostu zrobić tego nie chcą.

Specjaliści z takich dziedzin, jak fizyka czy matematyka, twierdzą, że łatwiej i szybciej sami opanują arkana programowania komputerów, niż wytłumaczą zawodowemu programiście złożoną istotę swego problemu, często będącą wynikiem wieloletnich poszukiwań.

Będąc informatykiem, jest mi szczególnie niezręcznie wyrażać przekonanie, że w przypadku konfliktu strategii informatyki i biznesu jest odwrotnie: informatycy więcej jednak rozumieją z biznesu niż służby biznesowe z informatyki.