Koronawirus dał organizacjom impuls do zmiany. Jak wynika z raportu „COVID-19: Driving European competitiveness and innovation”, opracowanego przez Accenture, niemal co trzeci europejski przedsiębiorca chce inwestować w transformację cyfrową. „Pandemia uświadomiła firmom, że transformacja cyfrowa jest nieunikniona, a te organizacje, które chcą pozostać konkurencyjne, muszą się zmieniać” – komentował wnioski z badania Mariusz Chudy, Managing Director, Intelligent Cloud & Infrastructure w Accenture.

Przedsiębiorstwo może osiągnąć zwinność na kilku poziomach – istnieją zwinne modele biznesowe i operacyjne, można też stosować zwinne procesy oraz rozwijać zwinne produkty i usługi. Te ostatnie to na przykład takie, które można szybko projektować i wdrażać i którymi łatwo później zarządzać, a zarazem takie, które można skalować w zależności od bieżącego popytu.

Zobacz również:

• Partnerstwo w zakresie rozwoju oprogramowania - 5 najlepszych praktyk

Szkopuł w tym, że transformacyjne ambicje często rozjeżdżają się z rzeczywistością, a początkowy zapał do przeprowadzania zmian w miarę upływu czasu ustępuje miejsca niechęci i zmęczeniu.

Dzieje się tak, gdy idea zwinności nie znajduje umocowania i wsparcia na poziomie zarządczym i gdy jest traktowana przedmiotowo, jako cel sam w sobie, a nie jako środek do osiągnięcia celu.

Szczególną rolę menedżmentu w skutecznej zwinnej transformacji podkreśla Tomasz Pawlak, trener agile i scrum master, twórca narzędzia Utture. To menedżerowie mają największy wpływ na kulturę organizacji, ponieważ budują ją, a następnie utrzymują. Jeżeli, z różnych przyczyn, nie mają woli do zmiany to transformacja będzie torpedowana.

Pomoc specjalisty

„Albo kultura wspiera pracownika, albo mu przeszkadza” – ocenia Pawlak. Co gorsza, przeszkody te często są niewidoczne (określone zadania realizuje się w określony sposób, bo „tak było zawsze”). A jeżeli tak wygląda kultura danej organizacji, to oznacza to, że pewne rzeczy nie funkcjonują prawidłowo już od dłuższego czasu. „Moja profesja powoduje, że w reguły trafiam do organizacji, które potrzebują pomocy.

Często pracownicy są bardzo mocno skupieni na korzyściach materialnych, nie na dostarczaniu ciekawych produktów dobrej jakości – zauważa Pawlak. Tymczasem praca powinna być środowiskiem umożliwiającym realizację talentów i zapewniającym możliwość rozwoju, a nie wyłącznie miejscem, gdzie zarabia się na utrzymanie. Wiele osób obecnie oczekuje czegoś więcej od miejsca w którym spędzają niemalże 1/3 swojego życia.

Jak i kiedy w takim razie ocenić, czy organizacja potrzebuje pomocy ekspertów od zwinności? Tomasz Pawlak, na podstawie warsztatów przeprowadzonych z kierownictwem, przygotowuje raport otwarcia, będący analizą organizacji – nie tylko z perspektywy menedżerskiej – zawiera on subiektywne spojrzenie na organizację oraz potencjalny plan rozwoju. Na tym etapie decydenci firmy zdobywają wiedzę, z czym transformacja się wiąże i mogą podejmować świadome decyzje o podjęciu wysiłku i rozpoczęcia procesów transformacyjnych. Takie podejście w pewien sposób chroni klienta przed niewłaściwymi wyborami.

„Kadra zarządzająca musi mieć mocne przekonanie o potrzebie zmiany modelu funkcjonowania. Bez tego ciężko w ogóle mówić o utrzymaniu nowej kultury”

– zaznacza Pawlak.

Co prawda, istniejący w organizacji model można zmienić wysiłkiem konsultantów, ale tylko na pewien czas – aby zmiana była trwała, osoby na kluczowych stanowiskach w firmie muszą nauczyć się tego, co potrafią konsultanci. Zwłaszcza, że ci ostatni w pewnym momencie zakończą swoją pracę i odejdą doradzać w innej organizacji.

Struktura, kompetencje, komunikacja

Załóżmy, że organizacja wypracowała już przekonanie o konieczności transformacji w modelu zwinnym. Co dalej? Jednym ze sposobów zwinnego rozwijania nowych produktów i usług jest zastosowanie podejścia Scrum. Zgodnie z nim w ramach organizacji tworzy się odpowiedzialne za to jednostki – zespoły scrumowe, stanowiące platformę komunikacji i współpracy pracowników różnego szczebla. W skład takiej grupy wchodzą m.in. scrum master, czyli tzw. agent zmiany oraz właściciel produktu.

Właścicielem produktu jest zwykle menedżer, czyli osoba odpowiedzialna za rozwój produktu od strony biznesowej i maksymalizację jego wartości.

Nawet zespoły produktywne, kreatywne, komunikatywne, rozumiejące ideę przyrostowego rozwoju produktów nie osiągną wiele, jeżeli brakuje przewodnictwa i przywództwa ze strony product ownera

– mówił Bartosz Juszczak, scrum master w Rockwool Global Business Service Center na konferencji „Computerworlda” Scrum Experience Day.

Product owner powinien mieć świadomość produktu, za który odpowiada i jego precyzyjną wizję. Powinien wiedzieć do kogo produkt jest skierowany i jakich korzyści z posiadania go oczekuje organizacja. Musi mieć pewność, że wszyscy członkowie zespołu podzielają tę świadomość i tak samo rozumieją dany produkt. Rola właściciela produktu wymaga też umiejętności nawiązywania i budowania relacji, zarówno z zespołem deweloperskim, jak i klientami.

Z tym wiążą się wysokie kompetencje komunikacyjne, uwidaczniające się w partnerskim i zaangażowanym podejściu do pracy z zespołem. A na to wszystko nakłada się dodatkowo konieczność odpowiedniego umocowania w strukturze organizacji – decyzje menedżera „bez uprawnień” mogą być kontestowane.

Wespół w zespół

W sytuacji, gdy menedżer naciska na zespół deweloperski, nie współpracuje z nim i komunikuje się tylko przez wymagania, może dochodzić do napięć. Inny przykład sytuacji nieco patologicznej to taki, gdy właścicielem produktu jest ekspert o dużej wiedzy technicznej, który chce wszystkim zarządzać i narzucać kierunek prac, a zarazem często zmienia wizję. Te i inne napięcia musi na bieżąco łagodzić scrum master.

Czy możliwe jest jednak stworzenie wydajnego i efektywnego zespołu agile’owego złożonego z samych menedżerów? Luiza Lipień, trenerka Agile, w trakcie „Scrum Experience Day” przytoczyła studium przypadku krakowskiego oddziału firmy William Hill. Powstał tam ponaddwudziestoosobowy zespół, w skład którego weszli menedżerowie m.in. z działów IT, HR, administracji i finansów.

Misją tego zespołu były zbudowanie marki firny jako pożądanego pracodawcy na lokalnym rynku. W takim ujęciu klientem firmy jest pracownik, zarówno obecny, jak i przyszły, a produktem – cały „cykl życia pracownika”, od momentu poznania marki, przez rekrutację i onboarding, po rozwój talentów i odejście z firmy.

Zespół pracował w miesięcznych kadencjach, z regularnymi przeglądami przyrostu prac, spotkaniami planującymi i retrospektywami, w ramach zdefiniowanych metryk. Jednym ze wskaźników był Employee Net Promoter Score, służący do pomiaru lojalności i zadowolenia pracowników (opisuje, na ile pracownicy poleciliby daną firmę znajomym). Dość powiedzieć, że w okresie od września 2019 do sierpnia 2020 r. wskaźnik ten poprawił się z wartości -8 do 34.

„Zmiana to labirynt, ciągły proces – nie ma uniwersalnej metody na wdrożenie w organizacji jakiejkolwiek zmiany, bo wszystko zależy od kontekstu organizacyjnego. Kluczem do sukcesu jest product ownership” – skonkludował Bartosz Juszczak.

A zwinność to nie cel, to środek do większego celu, czyli wspólnego wsparcia biznesu i budowania przewagi kompetencyjnej

– dodał.