Na ogół granice procesów biznesowych określamy na podstawie rozeznania, jakie produkty tych procesów dostarczane są klientom pierwotnym i wtórnym. Jednak jeśli podejmujemy zadanie ulepszania owych procesów, musimy brać pod uwagę wszystkie kategorie klientów. Produkty dostarczane klientom wtórnym wyznaczają przy tym nie zakończenie procesu, lecz jego granicę zwaną niekiedy granicą dolną.

Jeśli dany proces ma podlegać ulepszeniu, należy określić tzw. kryterium początku (startu) i kryterium zakończenia procesu. Najczęściej będzie to zdarzenie inicjujące proces: otrzymanie polecenia, zamówienia, sprawdzenie harmonogramu itp. Proces zostaje uruchomiony w odpowiedzi na otrzymane przez wykonawców wytyczne. W takim przypadku początek procesu, podobnie jak jego zakończenie, określony jest wymaganiami klienta wewnętrznego.

Inne często spotykane kryteria startu procesu związane są z reakcjami na zakłócenie. Na przykład, jeśli wynik określonych działań nie odpowiada założonym wymaganiom, powinny zostać uruchomione procesy korygowania działań lub wymagań, poprawiania wyników, usuwania przyczyn zakłóceń itp.

Podobnie jest w przypadku konfliktu wymagań, coraz częściej spotykanego w naszej praktyce przemysłowej i na ogół niesłusznie uważanego za zakłócenie. Przeważnie chodzi bowiem o konflikt wymagań nowych z dotychczasowymi. Na przykład, gdy realizacja zamówień specjalnych na unikatowe wersje wyrobu wytwarzanego masowo stanowi znaczny procent produkcji, wymaga ona częstych i pracochłonnych korekt planów operacyjnych (wytycznych), realizacji zaopatrzenia w trudnych do spełnienia terminach, sterowania bardziej elastycznego niż było to przewidziane. Innymi słowy, konflikt pomiędzy wytycznymi planu a wymaganiami klientów stanowi punkt startu dla procesów dodatkowych, czyli korekt lub istotnych modyfikacji procesów dotychczasowych... dopóki organizacja nie zaadaptuje się do nowych warunków, a zamówienia specjalne nie zaczną być normą.

Drugi przykład, charakterystyczny dla współczesnej produkcji masowej, to konieczność wprowadzania olbrzymiej liczby zmian inżynierskich w odpowiedzi na zmieniające się wymagania rynku i coraz bardziej wymagające kryteria profesjonalne, związane z postępem technologicznym, pojawianiem się nowych materiałów, rozwiązań konstrukcyjnych itp. Zanim fabryka nabierze rutyny w szybkim wprowadzaniu omawianych zmian, są to dla niej procesy zakłócające. Można na przykład zaobserwować, że trudno jest nauczyć się, iż planowi wprowadzenia nowej części bądź podzespołu musi towarzyszyć plan wycofania „starego” rozwiązania. Dopóki nie zostanie to zrozumiane, dopóty fabryka zostaje z nadmiernymi zapasami „starych” części.

Oprócz początku i końca, każdy proces ma jeszcze dwie inne granice, które zależnie od układu schematu graficznego procesu nazwiemy górną i dolną lub prawą i lewą (rys. 2).

W praktyce, zależnie od przeznaczenia schematu, jego granice będą oznaczały wejścia i wyjścia nie będące początkiem lub końcem procesu albo granice pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi lub obszarami „terytorialnymi”. W tym drugim przypadku granice oznacza się zazwyczaj liniami przerywanymi.

Schematy przepływu procesu

Nie zrozumiemy dobrze procesu, dopóki nie potrafimy go jasno opisać i przedstawić. Narzędziem najbardziej użytecznym do czytelnego opisu i przedstawienia procesu jest schemat jego przepływu (flowchart).

W praktyce, badając proces, zazwyczaj rozpoczynamy od ogólnego rozeznania, którego wynikiem może być schemat blokowy, np. podobny do prezentowanego na rys. 2. W miarę, jak nasza analiza staje się bardziej szczegółowa i dokładna, sporządzamy wiele schematów, zarówno blokowych, jak i przepływu, które odzwierciedlają więcej szczegółów. Poprawiamy rysunki tak długo, aż otrzymamy schemat zupełnie zrozumiały np. dla osoby postronnej - jest to najlepsza gwarancja, że zrozumieliśmy proces.

Przykładem jest proces potwierdzania zamówienia specjalnego w pewnej fabryce. Zakończeniem procesu niech będzie udzielenie klientowi odpowiedzi, czy jego zamówienie przyjmujemy do realizacji, czy nie. Jako początek wybierzmy otrzymanie zamówienia z działu sprzedaży przez dział planowania na wydziale produkcyjnym. Dział planowania ma kilka sekcji. Wygląd schematu blokowego procesu przedstawia rys. 3.