Już pobieżny przegląd omawianego procesu nasuwa trzy pytania:

• Jak w szczegółach przedstawia się proces konsultowania zamówienia specjalnego, czy nie wydłuża on zbytnio czasu potwierdzenia zamówienia, który jest czynnikiem konkurencyjności?

• Jak to się dzieje, że mimo negatywnych opinii kierownik wydziału może podjąć decyzję o wykonaniu zamówienia? Nawet nie wiadomo, jakie pytanie w tej sytuacji byłoby trafne.

• Czy rzeczywiście w przypadku pozytywnej odpowiedzi o przyjęciu zamówienia w procesie produkowane są tylko dwa dokumenty? Co się bowiem dzieje, gdy np. potrzebna jest zmiana konstrukcyjna?

Nieco więcej światła na wymienione zagadnienia może rzucić schemat przepływu omawianego procesu (nieco uproszczony, rys. 4).

A oto wnioski, jakie nasuwają się przy analizowaniu schematu przepływu omawianego procesu (przepływu pracy):

1. Konsultanci pracują w sekwencji szeregowej, jeden za drugim, co trwa przeciętnie 10 dni. Być może mogliby pracować równolegle (co jest do tego potrzebne?), aby skrócił się czas konsultowania i potwierdzania zamówienia.

2. Trzeba wyjaśnić, dlaczego kolejny konsultant podejmuje swe zadanie niezależnie od tego, czy opinia poprzedniego jest pozytywna, czy negatywna.

3. Kierownik wydziału w niektórych przypadkach potwierdza zamówienie, mimo negatywnych opinii konsultantów. Prawdopodobnie posługuje się KRYTERIAMI, których nie stosują konsultanci. Trzeba więc zbadać, jakie to kryteria, gdyż być może nie musiałby on decydować, jeśli konsultanci użyliby jego kryteriów oprócz swoich dotychczasowych.

4. Być może rozwiązanie zagadnień 1. i 2. również zależy od kryteriów, jakimi posługują się konsultanci. Trzeba przeanalizować i ewentualnie zmienić te kryteria, co wymagać będzie od nich nauczenia się nowego sposobu pracy.

5. Proces produkuje 4 dokumenty. Ponieważ jeden z nich jest zleceniem, które trafia do działu badań i rozwoju, w którym wcześniej konstruktor i technolog pracowali nad tematem, jako konsultanci, warto rozważyć, w jakich przypadkach mogliby zacząć opracowanie unikatowej wersji wyrobu już na etapie konsultacji. Skróciłoby to czas realizacji zleceń w omawianych przypadkach.

Pierwsza propozycja dotyczy reorganizacji pracy konsultantów dla skrócenia czasu potwierdzania zamówienia. Jednak można zaproponować zmianę bardziej radykalną: aby wszyscy wykonawcy omawianego procesu oraz procesów następnych, czyli konsultanci, przedstawiciel działu zakupów, planista odpowiedzialny za harmonogram i ewentualnie kierownik wydziału pracowali nad zamówieniem specjalnym razem na naradzie (nazywanej czasem konferencją definiującą). Przyniosłoby to takie efekty, jak zmniejszenie liczby błędnych decyzji o przyjęciu lub odrzuceniu zamówienia oraz znaczne skrócenie czasu potwierdzania zamówienia, a także i jego realizacji. Podobne rozwiązanie, w odniesieniu do opracowania nowego wyrobu, nazywa się niekiedy projektowaniem współbieżnym.

Uwagi techniczne

Na schemacie blokowym każdy segment najlepiej opisywać, zaczynając od czasownika określającego główne działanie. Daje to gwarancję, że opis rzeczywiście dotyczy procesu, czyli przepływu pracy (workflow). Ponieważ schemat blokowy powstaje w wyniku ogólnego przeglądu (rozeznania), nie trzeba rozdzielać na nim obszarów, w których praca się odbywa.

Schemat przepływu pracy sporządzamy, posługując się symbolami. Można zastosować standardowy zestaw symboli, określony na przykład normą ANSI, lecz niekoniecznie. Ważne jest, aby schemat był czytelny i łatwy do wykonania. W powyższym przykładzie dokumenty oznaczono niestandardowo, jako prostokąty z ciemnym paskiem przy lewej krawędzi, gdyż tak było łatwiej, przy użyciu prostego komputerowego programu graficznego. Ukośny kwadrat zastosowano w sposób standardowy, do oznaczenia DECYZJI kierownika wydziału, ale oznaczono nim także PUNKTY KONTROLNE, które „działają” podobnie jak decyzja, lecz niekiedy oznacza się je za pomocą ukośnego krzyża.

Pamiętajmy, że zarówno decyzja, jak i sprawdzenie zgodności z wymaganiami w punkcie kontrolnym zawsze opisujemy jako PORÓWNANIE dwóch wejściowych zbiorów informacji: danych o stanie aktualnym lub projektowanym z kryteriami. Zawsze produktem każdej z tych operacji jest odpowiedź TAK lub NIE. Na prawidłowo sporządzonym schemacie ukośny kwadrat lub krzyżyk musi mieć określone oba wejściowe zbiory informacji, musimy także zaznaczyć, co się dzieje po odpowiedzi na „Tak” i „Nie”. Częstym błędem jest pomijanie któregoś z czterech elementów decyzji lub sprawdzania.

Należy w taki sposób podzielić badany proces na podprocesy i dobrać stopień szczegółowości opisu, aby pojedynczy schemat blokowy lub schemat przepływu zawierał niewielką liczbę bloków lub symboli, zazwyczaj 6-20, zależnie od formy prezentacji.

Na schemacie przepływu pracy nie należy oznaczać obszaru pracy za pomocą symboli (to częsty błąd początkujących), lecz za pomocą przerywanych linii wyznaczających jego granice. Wtedy obraz przepływu staje się czytelny.

Co więcej, wtedy dopiero na jego podstawie można precyzyjnie opisać zakres obowiązków i czynności poszczególnych jednostek organizacyjnych, a nawet stanowisk pracy.

Tak przedstawia się, w niewielkim uproszczeniu, analiza procesu rzeczywiście zachodzącego w pewnej fabryce, przeprowadzona przez jej pracowników. Starałem się pokazać, że ujmując obserwacje w postać symbolicznego zapisu, krok po kroku pogłębiamy swe rozumienie procesu i problemów organizacyjnych w nim zawartych. Wiele nie znanych wcześniej okazji do ulepszenia procesu i lepszego sterowania nim odkrywamy analizując proces za pomocą symboli.