Czas to pieniądz

Solidne podstawy planowania pozwalają podnieść produktywność kapitału, ale plan dotyczy przyszłości z natury niepewnej. Intuicja podpowiada, że niepewność jest tym większa, im dalej w przyszłość wybiegają nasze przewidywania. W jaki sposób ocenić ilość kapitału kompensującego tę niepewność i w jaki sposób ją redukować?

Oto przykład. Inwestujemy w fabrykę produkującą wyroby konsumpcyjne o stosunkowo wąskim asortymencie, odnawianym w tempie nie odbiegającym od średniego w branży. Powiedzmy, że będą to popularne produkty spożywcze, np. paczkowane mrożonki. Tablica 3 zawiera dane o ilości sprzedanych produktów w ostatnich pięciu latach oraz obliczoną dyspersję wahań jej poziomu (odchylenie standardowe). Średnia sprzedaż roczna wynosi 1,25 mln, spodziewamy się więc, że w ciągu następnych 4 lat osiągnie ona łącznie 5 mln sztuk. Niepewność prognozy obliczymy dokładnie, gdy weźmiemy pod uwagę, że w istocie wahaniom podlega tu tempo sprzedaży (liczba/rok). Niepewność oceny całkowitej ilości sprzedaży w danym odcinku czasu wynosi

czyli rośnie z czasem. W naszym przypadku w 4-letnim okresie całkowita dyspersja wyniesie 127 * 2 = 254 tys. Jeśli przyjmiemy, że koszt błędu planowania "na wyrost" sprzedaży wynosi Kp na tysiąc sztuk, a koszt niedoszacowania jej wynosi Kn na tysiąc sztuk, większa z tych liczb pomnożona przez 254 określa koszt niepewności. K = max(Kp,Kn) * SMi * sqr(t) .

Zgodnie z intuicją, niepewność jest tym większa, im dalej w przyszłość wybiegają plany oparte na niepewnych przesłankach. Jedyne, co możemy czynić redukując koszty owej niepewności, to jak najpóźniej decydować o realizacji planów.

Koszt ciągłości zaopatrzenia procesu

Do dokładnego określenia liczb Kp i Kn należałoby dysponować bardzo złożonym modelem realnych procesów, pozwalającym na określenie łącznych ekonomicznych konsekwencji takich działań, jak np. obniżka ceny w odpowiedzi na spadek popytu czy atak konkurentów, uruchomienie rezerwowych mocy produkcyjnych lub uzupełnienie produkcji zakupami z zewnątrz w okresach koniunktury, utrzymywanie zapasów sezonowych, utylizacja zapasów zbędnych (nie sprzedanych) itp. W praktyce nie możemy sobie pozwolić na zbyt złożone techniki obliczeń, omawiane liczby więc szacujemy na podstawie doświadczenia bądź też rozpatrujemy pewne przypadki szczególne. Jednym z nich jest zagadnienie kosztów utrzymania ciągłości zaopatrzenia procesu.

Przykład będzie podobny do poprzedniego, lecz tym razem załóżmy, że niepewność, a zatem i odchylenie standardowe, dotyczy tempa zużycia zapasów materiałów przez proces produkcji. Zapasy uzupełniamy zamawiając dostawy o stałej wielkości z chwilą stwierdzenia pewnego minimalnego poziomu zapasów (ROP). Choć w praktyce zużycie zapasów następuje na ogół partiami, możemy naszkicować przybliżony obraz zmian ich poziomu (rys. 1) w postaci "piły", a nie "schodków".

Na zapasy całkowite składają się zapasy podstawowe i uzupełniające (ze stałych dostaw). Zapasy podstawowe nazywa się też zapasami bezpieczeństwa, gdyż ich zadaniem jest zapewnienie ciągłości zaopatrzenia, mimo niepewności, która w naszym przykładzie dotyczy tempa zużycia. Poziom zapasów podstawowych zależy oczywiście od odchylenia standardowego tempa zużycia SZ, ale również od tzw. współczynnika bezpieczeństwa k.

Współczynnik bezpieczeństwa jest tym większy, im lepsza jest ciągłość zaopatrzenia, zwana też poziomem obsługi zamówień. Współczynnik ten jest odpowiednim kwantylem rozkładu normalnego. Dla typowych poziomów obsługi przybiera on wartości:

Zatem jeśli chcemy zapewnić zaopatrzenie z 99% pewnością, musimy utrzymywać zapasy podstawowe na poziomie określonym za pomocą powyższej formuły, przy współczynniku bezpieczeństwa wynoszącym 2,33.

Im niższy poziom obsługi procesu, tym więcej w nim nieciągłości, oczekiwania ludzi i maszyn na zaopatrzenie, tym większy koszt przestoju tychże lub nie wykorzystanych mocy produkcyjnych. Jednak przy produkcji wieloprzedmiotowej pełne, 100% zaopatrzenie wymagałoby nieskończonych zapasów. Toteż w praktyce trzeba dążyć do kompromisu wyznaczonego przez minimum sumy kosztów oczekiwania, kosztów przechowywania zapasu podstawowego oraz kosztów nabycia i przechowywania zapasów uzupełniających.

Drugi wniosek dotyczy stabilności procesu. W praktyce wahania tempa zużycia nie są jedynymi czynnikami wprowadzającymi niepewność. Można wymienić ich wiele, np. nieopóźnianie terminów dostaw zaopatrzenia, spiętrzenie prac i zbędne oczekiwanie spowodowane błędami w planowaniu, niestabilne zapotrzebowanie rynku związane np. ze zbyt małą liczbą odbiorców dużych partii produktów, obniżenie tempa produkcji spowodowane koniecznością naprawiania błędów wykonania, opóźnienia i spiętrzenia powstające w rezultacie awarii itd. Każdy z tych czynników dodaje swój wkład do całkowitej dyspersji poziomu zapasów podstawowych, co oznacza, że każda niestabilność, zawodność, zakłócenie czy błąd rodzi konieczność zamrożenia kapitału. Im bardziej niestabilny proces, tym więcej zasobów trzeba utrzymywać "na wszelki wypadek". Kluczowym warunkiem redukcji zamrożonych aktywów jest stabilizowanie procesów.

Filozofia i praktyka TQM uczą, że stabilny proces jest warunkiem stabilnej jakości produktów. Możemy dodać, że stabilny proces jest warunkiem produktywnego wykorzystania kapitału i niskich kosztów utrzymywania zasobów niezbędnych do utrzymania wysokiej dyspozycyjności wobec klienta. W ten sposób jakość, niezawodność i koszty łączą się, tworząc przewagę konkurencyjną.

<hr size=1 noshade>Andrzej Góralczyk jest prezesem Polskiego Centrum Produktywności.