Pasja kontra profesjonalizm

W firmach, które wybiły się na własny produkt lub wyspecjalizowały w obcym, trwa permanentna walka między wątkiem biznesowym a zawodową pasją twórców czy specjalistów. Twórcy tworzą enklawę pracowników, uważających się za lepszych od innych: coś w rodzaju państwa w państwie. Przez tę ich postawę struktury firmy mają bardzo nieefektywną postać, utrudniającą wzrost sprzedaży, sprawny serwis i racjonalne inwestowanie. Jednak te firmy, jako jedne z nielicznych, inwestują w narzędzia informatyczne, w produkt i w pracowników. Inaczej niż cała branża, nie mają wielkich zysków. A zatem nastąpił paradoks: najbardziej twórcza i ambitna część branży pozbawiona jest możliwości rozwoju. Firmy, aby przetrwać, muszą zrobić dwie fundamentalne rzeczy: zmienić strukturę wewnętrzną (bez enklaw i niejasnych przywilejów) i znaleźć pieniądze, czyli inwestora.

Szukanie pieniędzy w połowie lat 90. przez firmy zdecydowane na merytoryczny rozwój (czyli nie tylko powiększanie przychodów ze sprzedaży) mogło odbywać się jedynie na trzy sposoby: na rynku publicznym, poprzez strategicznego inwestora i u klienta. Wszystkie te trzy opcje wykorzystano, z tym że największym powodzeniem cieszył się trzeci sposób, czyli rozwój na koszt klienta. Klient zainteresowany produktem - albo wcześniej w niego uwikłany - na ogół nieświadomie łożył na dopracowanie go, doskonalenie, podnoszenie na wyższe wersje, uczenie pracowników. Wszystkie te trzy strategie zakładały wysoki zysk. Jego filozofia była jednak specyficzna: nie wynikał z wysokiej wartości dodawanej do biznesu klienta, lecz z konieczności finansowania rozwoju swojego dostawcy lub przynoszenia go inwestorowi czy inwestorom. Strategie te nie były zbyt

chwalebne, ale przyniosły dobry efekt w postaci kilkunastu dobrych firm programistycznych i kilku niezłych sprzętowych. One po pewnym czasie już powoli nabywały umiejętności oferowania klientom rozwiązań ich problemów, a nie tylko swoich produktów.

Kruchość integratorów

Filozofia wysokiego zysku - egzekwowana od firm zwłaszcza na rynku publicznym - obróciła się jednak przeciw firmom, które nie miały własnych produktów albo specjalizacji w wybranych obcych produktach, albowiem im bardzo trudno było realizować taki zysk na projektach dla klientów. One wcale nie są takie zyskowne, przynajmniej nie od razu. Zarabia się na sprzedawaniu sprzętu i licencji, a nie na skomplikowanych usługach. Firmy te zatem zaczęły nazywać siebie integratorami, to znaczy, że merytoryczną pracę oddawały firmom technologicznym, a same dodawały do tego sprzęt, kable i usługi dotyczące infrastruktury. Integracja ta była próbą tworzenia wartości dla klienta. Tylko że wartość tę tworzyły albo firmy współpracujące z integratorem, albo firmy przez niego przejęte. Wchłonięcie jest jednak procesem trudnym i długotrwałym, ponieważ utrudnia go rozbieżność kultur łączących się firm. Zatem nigdy efekt tego współdziałania nie był i nie może być zadowalający.

Kompetencja tych przejętych rozmywa się, nie jest wykorzystywana i nie jest też rozwijana, bo są one ciągle ubogim krewnym wielkich firm, które je przejęły. I dzieje się tak, mimo że to właśnie one powinny stać się rdzeniem wielkich integratorów. Ból wielkiego zysku i niemoc wielkiej twórczości idą w nich w dosyć groteskowej parze. Integratorzy na ogół - z małymi wyjątkami - mają przed sobą najgorsze perspektywy, nawet jeśli mają dzisiaj wysokie zyski. Nie są one bowiem efektem satysfakcji klienta. Integracja w wykonaniu większości tych firm nie jest integracją w rozumieniu przyjętym na Zachodzie, w wyższych kulturach informatycznych, czyli tam, gdzie 80% wartości integracji to jest właśnie wartość dodana do biznesu klienta.

Jest kilka firm z tej grupy, które próbują inaczej rozwiązać ten problem. Za wszelką cenę zdobywają wielkie kontrakty - dużo za duże jak na ich aktualne kompetencje - i za pieniądze uzyskane z licencji, z zaliczek i za bardzo wysokie zapłaty za mało kosztowne początkowe etapy kupują narzędzia, uczą się i rozwijają swoją zdolność pracy dla klienta. Są pod ogromną presją społeczną, ale jeśli uda im się zdążyć z nauką - a więc wykonaniem projektu - przed wyczerpaniem się tych pierwszych pieniędzy, to zdobywają kapitał - finansowy i umiejętności - na daleką przyszłość. Gra jest warta świeczki, zawsze się jednak ociera o aspekty polityczne, zatem stać na nie tylko firmy prowadzone przez zdeterminowanych i zdolnych przywódców.

Wartość dodana klientowi

Wartość dodana klientowi musi być jedyną wytyczną działalności firmy informatycznej. Obowiązuje ona zarówno wielkie koncerny sprzedające w Polsce, dystrybutorów, jak i rodzime firmy usługowe czy software'owe. Wszystkich, włącznie z tymi, którzy handlują. A tymczasem ci, którzy handlują, wyobrażają sobie, że są zwolnieni z tego obowiązku. Nic dziwnego, że oni też najczęściej narzekają na koniunkturę.

Klienci branży informatycznej działają już w wolnej gospodarce. Muszą liczyć koszty, opłacalność rynków, produktów, klientów, muszą sprostać wymaganiom i standardom zagranicznych partnerów. Od firmy informatycznej kupią tylko to, co pomaga im efektywniej i bezpieczniej gospodarować. Rzadko dają się nabrać na nowinki i świetlane perspektywy. Dla branży informatycznej oznacza to konieczność nauczenia się takiego modelu biznesu, w którym jej zysk wynika z jego podziału, który uzyskał klient dzięki współpracy z firmą informatyczną.

A więc nie rozwój na koszt klienta, co jeszcze niedawno było formą i dopuszczalną, i skuteczną, nie rozwój pozorowany przez oferowanie zbioru różnych usług i sprzętów nazywanym integracją, nie rozwój poprzez wykorzystywanie układów. To ostatnie będzie możliwe tylko w administracji.

Może to oznaczać, że nadchodzi wreszcie czas dla zreformowanych firm twórców, pasjonatów i innowatorów oraz dla firm uparcie rozwijających swój produkt, swoją usługę, swoją specjalizację. A także dla integratorów po przejściach.