Właściciel Produktu – rola trudniejsza w rzeczywistości niż w teorii

Podejście zwinne do tworzenia produktów staje się codziennością coraz większej ilości firm. Jeszcze kilka lat temu w Polsce było raczej obecne w najbardziej innowacyjnych biznesach. Dzisiaj nawet największe i najbardziej stabilne organizacje przyznają się do tego, że próbują się zmierzyć ze zmianami potrzebnymi do tego, by pracować zwinnie. W tym artykule chcę zwrócić uwagę na czasem niedoceniony aspekt – rolę Właściciela Produktu. Właściwie umocowany Właściciel Produktu może zrealizować w praktyce zasadę Pareto, czyli skupić się na 20% najważniejszych funkcji produktu, które dostarczą 80% wartości biznesowej dla odbiorców.

Podejścia zwinne (a zwłaszcza Scrum) wyznaczają krótką ścieżkę decyzyjną co do tego, co powinno być realizowane, a co może poczekać albo nie być realizowane w ogóle. Selekcja tematów ważnych i wartościowo biznesowych powierzona jest jednej osobie po to, by uniknąć paraliżu podejmowania decyzji zespołowo i umożliwić realizację wyrazistej wizji. Jeśli dany zespół zwinny rozwija coś bardzo innowacyjnego, czego jeszcze nikt na rynku nie robił, dobrze realizujący swoje zadanie Właściciel Produktu może podejmować błyskawiczne decyzje o hipotezach do sprawdzenia na rynku i odpowiednich korektach, które wynikają z nowej wiedzy nabytej dzięki kolejnym wersjom produktu i informacji zwrotnej pozyskanej od użytkowników. Takie proste ujęcie roli Właściciela Produktu brzmi dobrze w teorii, ale w praktyce organizacji, które przechodzą transformację do zwinnego sposobu pracy, okazuje się to wielkim wyzwaniem.

Jak można realizować rolę Właściciela Produktu niepoprawnie?

W książce "Labirynty Scruma" Jacek Wieczorek wylicza kilka popularnych pułapek niewłaściwego realizowania roli Właściciela Produktu. Osoba wyznaczona do tej roli może nie być właściwie umocowana do podejmowania decyzji, co skutkuje realizacją pierwotnie przekazanych wytycznych albo zatwierdzonych pomysłów i niewykorzystanie okazji, by dokonać korekty kierunku rozwoju produktu. Używając popularnej metafory - rozwój produktu staje się wystrzałem z armaty. Najpierw odbywa się wycelowanie we właściwy cel, potem następuje wystrzał i pocisk leci bez żadnych zmian w miejsce, gdzie założono. Problem polega na tym, że w realiach złożonego świata, z jakim mierzy się większość zespołów zwinnych - ten cel jest ruchomy i zanim pocisk do celu doleci, to, w co chcieliśmy trafić, jest już gdzie indziej. O wiele lepszym narzędziem byłoby wystrzelenie rakiety sterowanej, która przez cały czas lotu może skorygować kurs i trafić w to, co zamierzamy, niezależnie od tego, jak ruchliwy jest to punkt. Właściciel Produktu, który nie może podejmować decyzji albo do ich podjęcia potrzebuje zatwierdzenia kogoś wyżej w hierarchii, bardzo często traci okazje do tego, by dostarczyć korekty kursu w trakcie lotu, czyli wpłynąć na wytworzenie bardziej wartościowego rozwiązania.

Zobacz również:

Właściciel Produktu może być też związany tym, by realizować z góry założone wytyczne, zamiast dążyć do wprowadzenia w życie konkretnej wizji swojego produktu. Brak wizji może wynikać z tego, że tej wizji (niestety) brakuje w całej organizacji. Może to też być kłopot pułapki realizacji szeregu inicjatyw projektowych, które rozpatrywane osobno wyglądają obiecująco, ale zestawione w całość w ramach jednego projektu ujawniają chaotyczne tendencje, brak zdecydowania co do tego, w którą stronę produkt chce zmierzać. Tego typu zjawisko szczególnie widoczne może się stać na poziomie interfejsu użytkownika, gdy na przykład w ramach danego portalu z wiadomościami o uwagę odbiorcy walczą rezultaty projektu lepszych bannerów reklamowych, ładniejszych zdjęć, podpowiedzi do instalacji wersji mobilnej, bardziej angażujących form interakcji i możliwości zapisania się na newsletter. Każde działanie z osobna pewnie się broni z perspektywy osób, które zaproponowały to rozwiązanie, ale z perspektywy odbiorcy, zamiast próby odkopania się z tego natłoku, często wybieramy zamknięcie strony. Od Właściciela Produktu tego typu oczekiwałbym, że będzie umiał nazwać jednoznacznie to, czym chce, żeby jego produkt się stał i przez ten pryzmat rozpatrywał wszystkie pomysły, odrzucając wszystkie te, które co prawda mają jakąś potencjalną korzyść biznesową, ale rozmywają kierunek, do którego produkt powinien dążyć.

Ostatnią pułapką, którą wybiorę z zestawienia Jacka Wieczorka, jest brak rozmowy Właściciela Produktu z użytkownikami. W tym punkcie rozumiem coś jeszcze szerszego niż stricte wywiady z klientami - o wiele za często spotykam osoby w tych rolach, które nie mają wystarczającego rozeznania biznesowego na temat rynku, na którym operują, trendów światowych czy kontekstu biznesowego całej organizacji. Rola Właściciela Produktu czasem przekazywana jest osobom, które skupiają się na realizacji zleconych zadań i zgadywanie potrzeb wyższych przełożonych, a w takiej sytuacji jakiekolwiek weryfikowanie założeń firmy z rzeczywistością rynkową jest niepotrzebnym wytrącaniem się z uspokajającego stanu pewności siebie, że wewnątrz organizacji doskonale wiemy, co powinno być zrobione, by odnieść sukces biznesowy. Jeśli Twoja firma jest w takim miłym stanie pewności siebie - warto wziąć sobie do serca skrótowiec NIHITO, czyli "Nothing Important Happens In The Office". Wszystkiego co ważne, możemy dowiedzieć się tylko z bezpośrednio z rynku.

Zbierając w całość powyższe pułapki i zestawiając je ze swoimi doświadczeniami i obserwacjami rozróżniam kilka typowych sposobów realizacji roli Właściciela Produktu w firmach, które próbują skorzystać z korzyści zwinnego podejścia do wytworzenia produktu. Często zaczyna się od sytuacji, w której Właściciela Produktu raczej nazwałbym "Menedżerem Backloga" - wyznaczona osoba skupia się na tym, by poprawnie sformułować wymagania przekazywane do zespołu wytwórczego. Zbiera oczekiwania innych osób w organizacji, w minimalnym stopniu wpływając na ich treść i wiernie przerzuca je do realizacji. Nie ma możliwości realizacji bardziej zaawansowanych podejść, o których wspomniałem w pierwszej części artykułu, ale zespół przynajmniej uzyskuje bezpośredni dostęp do osoby, która może rozwiać niejasności odnośnie wymagań i przekazać jakąś część kontekstu biznesowego (w takim stopniu, w jakim sama go zna). Strona biznesowa organizacji uzyskuje też bezpośredni kontakt do zespołu, ponieważ może lepiej rozumieć postęp prac i poznać ewentualne potrzeby usprawnieniowe, by rozwój produktu postępował szybciej.

Inny typowy sposób realizacji roli Właściciela Produktu to Właściciel Projektu. W tym wypadku, zamiast odpowiadać za całość produktu, osoba pracująca z zespołem skupia się na tym, by zrealizować projekt, najchętniej zgodnie z góry założonymi wytycznymi z klasycznego trójkąta projektowego - na czas, zgodnie z zakresem i budżetem. Jak zwykle w tym przypadku pierwszym kandydatem na ofiarę tego podejścia będzie jakość rozwiązania, Właściciel Projektu nie będzie też miał żadnych skrupułów, by odrzucać jakiekolwiek potrzeby zgłoszone do produktu, które nie są zgodne z jego wizją. Co prawda powyżej wskazałem potrzebę posiadania wizji - ale często spotykam sytuację, w której relatywnie dużą wartość będą miały drobne usprawnienia i eksperymenty, na które może nie być miejsca, jeśli wytrwale dążymy do pierwotnie założonego celu. Wizja produktu powinna być wyrazista, ale środki jej realizacji powinny być elastyczne, a nie zabetonowane ustalonym z góry zakresem projektu. Korzystnym zjawiskiem dla Właściciela Produktu jest odpowiadanie za swój produkt długofalowo i w całości, ciągłe jego usprawnianie, zarówno ze strony technologicznej, drobnych usprawnień jak i większych inicjatyw przebudowy. Właściciel Projektu ma za wiele zachęt do podejścia "po nas choćby potop" - pod presją krótkoterminowego sukcesu projektu podejmowania decyzji, których reperkusje będą spłacane jeszcze wiele miesięcy po jego zakończeniu (np. niewygodne rozwiązania dla użytkowników, dług technologiczny, nieelastyczność blokująca dalszy rozwój produktu).

Jak Właściciel Produktu może działać dobrze i jak to uzyskać?

Ideałem, do którego organizacje chcą (albo powinny) dążyć jest Faktyczny Właściciel Produktu. Osoba szanowana i umocowana w organizacji, realizująca swoje zadanie z pomocą całego zespołu zwinnego. Dobry Właściciel Produktu jest uczestnikiem ważnych rozmów na wyższych poziomach zarządzania organizacji, podpowiada swoje pomysły biznesowe na poziomie strategicznym i odważnie kwestionuje pomysły przekazywane mu przez innych członków kadry zarządzającej firmą. Bronią go jego wyniki i w całej firmie propaguje podejście skupione na faktach i miernikach biznesowych - na wyrywki cytuje rezultaty udanych eksperymentów, ale też umie wskazać nieudane pomysły, które po sprawdzeniu na rynku okazały się ślepymi uliczkami. Właściciel Produktu nie zamyka się tylko do pracy w kontekście najbliższego sprintu, ale ma też ciągle aktualizowaną i jak mantrę powtarzaną wizję produktu oraz Mapę Drogową, która jest aktualnym pomysłem na zrealizowanie tej wizji.

Organizacje, które ciągle usprawniają się w tym, jak wykorzystać podejście zwinne, ewoluować muszą też sposób, w jaki umocowana i zorganizowana jest rola Właściciela Produktu - by mieć jak najszybciej jak najwięcej Faktycznych Właścicieli Produktów, a jak najmniej Menedżerów Backlogów i Właścicieli Projektów. Siłą rzeczy w ramach ewolucji prawdopodobnie na początku tych drugich nie da się uniknąć, kluczem jest to, by świadomie działać w stronę wyznaczania najlepszych dostępnych osób do tej odpowiedzialnej roli i inwestować w nie czas, budować ich kompetencje i rozwijać ich pozycję w organizacji.

Agile w biznesie

Przy okazji tegorocznej edycji konferencji "Agile w Biznesie", która odbędzie się w Warszawie 20 września 2018 roku, razem z Magdaleną Berezowską, kierownikiem działu zarządzania projektami i rozwoju biznesu, opowiemy o ewolucji roli Właściciela Produktu w firmie BEST. Przytoczymy aspekt transformacji zwinnej poruszony w tym artykule z perspektywy praktycznej, wskażemy od jakiego poziomu ewolucja roli Właściciela Produktu zaczęła i jakie działania można podjąć, by tę rolę zbudować. Więcej o wystąpieniu na www.agilewbiznesie.computerworld.pl

O AUTORZE: Jakub Szczepanik

Pomaga przejść przez zmianę firmom, które chcą dobrze wykorzystać zwinność. Konsultant i doradca, który czerpie w swoich działaniach z doświadczenia wprowadzania Scruma w Allegro i inicjowania zwinnej transformacji w mBanku. Łączy też perspektywy Kierownika Projektów, Scrum Mastera, Agile Coacha i menedżera zespołów, pracował kolejno we wszystkich tych funkcjach. Godzi poprawę efektywności biznesu z tworzeniem lepszego środowiska pracy dla pracowników. Współzałożyciel i autor na największym polskim portalu o zwinności agile247.pl. Autor bloga kubaszczepanik.pl.