Zdecydowanie łatwiej jest zwiększyć rentowność sprzedaży poprzez reorganizację procesów wewnętrznych i redukcję kosztów niż zwiększenie wolumenu sprzedaży.

Często konkurencyjność przedsiębiorstwa określa się nie jego pozycją rynkową czy wielkością sprzedaży, lecz poziomem wartości dodanej w oferowanych produktach czy usługach. Jest to bardzo dobry miernik, gdyż nie tylko ocenia atrakcyjność wyrobu i jego siłę na rynku, lecz także podatność na wahania sezonowe, presję konkurencji w zakresie obniżki cen, jak również świadczy o sile firmy i jej postrzeganiu przez klientów. Poniższy przykład uzasadnia tę tezę.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Na rysunku (przykład 1) przedstawiono przykładowy proces produkcyjny montażu przekładnika wraz z zapisem liczby godzin, jaką potrzeba na wykonanie kolejnych operacji. Możemy taki cykl produkcji opracować dla każdego procesu produkcyjnego wyrobu czy usługi, różnicując pracochłonność na poszczególnych etapach. Ważnym punktem odniesienia do pomiaru efektywności funkcjonowania procesu produkcyjnego będzie policzenie wartości dodanej w przeliczeniu na jedną roboczogodzinę.

W tym celu należy obliczyć wartość dodaną, wytworzoną w danym okresie, np. rocznym lub kwartalnym, i podzielić ją przez liczbę roboczogodzin dostępną w tym samym okresie. Otrzymana wartość to wielkość wartości dodanej w przeliczeniu na każdą godzinę. Iloczyn wielkości zakumulowanych godzin w danej operacji i wartości dodanej na godzinę obrazuje zdolność wytwarzania wartości dodanej w kolejnych etapach procesu produkcyjnego.

Dzięki tym danym możemy już się pokusić o wykonanie mapy procesu produkcyjnego z alokacją odpowiednich porcji VA w kolejnych fazach procesu produkcyjnego.

W pierwszym przykładzie cykl produkcji, jaki obraliśmy do analizy, zajmował 744 godz. Z obliczeń wynika, że jedna godzina w danym cyklu dawała 47 zł wartości dodanej. Dokładna analiza przepływu materiałów i kolejności faz operacji pozwala dostrzec obszary potencjalnych usprawnień. W naszym przypadku odkryliśmy przede wszystkim, że łączne czasy wykonania operacji zawierały czasy przygotowawczo-zakończeniowe, czasy jednostkowe operacji oraz pozostałe czasy nieproduktywne, takie jak czas oczekiwania, czas kolejki, czas przestoju i transportu.

Miejsca usprawnień

W trakcie analiz skupiamy się przede wszystkim na czasach nieproduktywnych. Znając już koszt alokacji jednej godziny oraz wartość dodaną, jaka jest wytwarzana w tej jednostce, możemy ze znacznie większą uwagą zastanowić się, czy wszystkie czynności na stanowiskach są niezbędne, w jaki sposób wyeliminować straty i przestoje, jak przyspieszyć czas przezbrojenia - ale przede wszystkim mamy już świadomość, ile kosztują nas naprawy i poprawki wadliwie wykonanych produktów za pierwszym razem. Uzyskujemy spojrzenie na proces jako strumień wartości. Wszystkie straty są wyraźne i jednoznaczne do określenia.

Ponadto w trakcie analiz procesu daje się zauważyć, że operacja, którą wcześniej zaprojektowano jako pojedynczą, została z różnych przyczyn podzielona na dwie. Takie sytuacje, wbrew przewidywaniom, mogą się zdarzać często. Przyczyną w tym przypadku był brak odpowiednich uszczelek, które zamontowane wcześniej mogłyby wytrzymać wysoką temperaturę w cyklu suszenia i zalewania olejem. Dlatego wprowadzono rozdzielne operacje jako suszenie, następnie montaż i ponowną operację zalewania olejem. Inne przykłady podobnego rozbijania operacji to np. w produkcji płytek ceramicznych fazy rozdrabniania i mieszania - glina była naprzemiennie nagrzewana i zwilżana do odpowiedniej temperatury i wilgotności. W innym przypadku może to być obróbka cieplna czy chemiczna. Operacje obróbki powierzchniowej, np. nawiercanie, wiercenie, frezowanie i wykańczanie, mogą być połączone w jedną operację na stanowisku obróbczym CNC. Kolejnym przykładem może być podzielenie partii produkcyjnej na mniejsze i tym sposobem przyspieszenie cyklu wykonania, zmniejszenie czasu oczekiwania.

W naszym przykładzie dokładna analiza cyklu produkcyjnego pomogła znacząco zredukować pracochłonność z 744 godz. cyklu do 454 godz. (przykład 2). Skrócenie cykli podniosło wartość jednej roboczogodziny z kwoty 47 zł do ponad 77 zł. Kiedy teraz analizujemy pracochłonność wykonania oraz powstawanie wartości dodanej na jedną roboczogodzinę, stwierdzamy, że w niektórych operacjach tworzona jest większa wartości niż w innych. Należy się zastanowić, co determinuje niższą wartość dodaną w danej operacji: uzbrojenie pracy, brak właściwych narzędzi, przeszkolenie osób czy też zbyt wiele czynności? Czy ta operacja jest wąskim gardłem? Teraz trzeba już dużo ostrożniej dysponować posiadanym funduszem godzin na wykonanie poszczególnych produktów, albowiem ich koszt nie może przewyższyć ceny, jaką uzyskuje się ze sprzedaży wyrobu finalnego. Jakiekolwiek naprawy, opóźnienia i poprawki powodują niszczenie wartości dodanej w skali znacznie większej niż we wcześniejszym przykładzie.