I wreszcie dodatkową korzyścią, jaką można wyprowadzić z analizy procesów produkcji, jest sprawdzenie, ile wartości jest dodawane w kolejnych operacjach. Jeśli koszt dodawania tych wartości - w postaci kosztów wynagrodzeń - jest wyższy niż wartości wytwarzane, wówczas warto zastanowić się nad możliwościami zmiany.

Jeśli okaże się, że pewne proste operacje, jakie dotychczas wykonywali pracownicy, są za drogie z punktu widzenia wartości dodanej, to należy je zlecić kooperantom lub do produkcji w outsourcingu. Wówczas przedsiębiorstwo skorzysta przede wszystkim na tym, że zatrzyma część wartości dodanej wytwarzanej przez kooperanta jako premię za skuteczne i efektywne zarządzanie procesem, a część może przeznaczyć albo na wzrost zysków, albo jeśli działa na silnie konkurencyjnym rynku - może podzielić się z klientem w postaci niższej ceny.

Wyższa rentowność

Skrócenie cykli i wzrost wartości roboczogodziny przy jej wytwarzaniu w procesie produkcji prowadzi do jeszcze jednej korzystnej zmiany. Jeśli założymy, że dysponujemy funduszem pracy w postaci 86 400 godz. rocznie (liczba pracowników = 48, pomnożona przez fundusz pracy jednego pracownika rocznie 1800 godz.), to wówczas okaże się, że jesteśmy w stanie w tym samym czasie wykonać nie jak dotychczas 116 cykli, lecz ponad 190. Różnica może być większa, jeśli część operacji przeniesiemy na zewnątrz. Oznacza to, że nasze zdolności produkcyjne wzrastają znacznie szybciej i jesteśmy gotowi na zaspokajanie zwiększonych potrzeb rynkowych bez nakładów inwestycyjnych. Zakładając, że osiągamy średnio licząc rentowność na sprzedaży 5-7%, to zwiększenie liczby realizowanych zamówień znakomicie poprawi rentowność sprzedaży. Zdecydowanie łatwiej jest zwiększyć rentowność sprzedaży poprzez reorganizację procesów wewnętrznych i redukcję kosztów niż zwiększenie wolumenu sprzedaży.

Zobacz również:

• Wiemy kto może zastąpić Tima Cooka jako CEO Apple
• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"

W celu kalkulacji efektywności dodawania wartości na każdym etapie procesu produkcji powinniśmy wziąć również pod uwagę koszt uzbrojenia pracy. Dopiero wówczas nasze dociekania uzmysłowią nam, jak daleko powinny pójść zmiany w reorganizacji procesów. Dla znacznego uproszczenia, lepiej jest obliczyć wartość dodaną wytworzoną w danym okresie na jednostkę czasu np. roboczogodzinę. Pozwoli to na szukanie możliwości zwiększenia efektywności procesu nie tylko w obszarze cykli produkcyjnych, ale całościowych procesów realizacji zamówienia. Znacznie łatwiejsze będzie szukanie obszarów rezerw i możliwości skrócenia cykli w pozostałych działach, takich jak logistyka, sprzedaż, nadzór nad zamówieniem czy zaopatrzenie niż tylko koncentrowanie się na produkcji.

Usprawnianie przepływu głównych procesów biznesowych to podstawowy obszar poszukiwania źródeł wzrostu wartości dodanej w procesie. Nie mniejsze możliwości tkwią w procesach wspierających, pomocniczych, działających na rzecz procesów głównych. Ponadto nie powinno się zaniedbywać również pozostałych źródeł, które generują wartość dodaną. Należą do nich: poszukiwanie dodatkowych cech produktu, o znacznej wartości dla klienta, kompleksowa obsługa, innowacje produktowe, lepsze strategie marketingowe. Również ogromną rolę w tym procesie odgrywa kadra zarządzająca, która - podejmując decyzje wpływające na rotację majątku, oszczędne zużywanie krytycznych zasobów, pozyskanie tańszych źródeł finansowania czy optymalizację struktury kapitałowej i wreszcie efektywną politykę podatkową - będzie zdolna nie tylko wykreować dodatkową wartość dodaną, ale również zachować ją w dalszych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.