Malowany król?

Fałszywa jest rozpowszechniana ostatnio opinia, że tylko słabi menedżerowie oddają zarządzanie informatyką zewnętrznym firmom, zamiast czynić to we własnym zakresie z silną grupą podległych sobie specjalistów. Bo słabi na pewno nie umieliby negocjować z firmami zewnętrznymi tak skomplikowanych kontraktów, jak outsourcingowe, i kontrolować ich pracy. Różnica jest natomiast w postrzeganiu swojej roli, a zwłaszcza charakteru władzy. Nie jest bowiem tajemnicą, że szef informatyki w przedsiębiorstwie na ogół ma ambicje władcze i bardzo często udaje mu się je urzeczywistnić.

Korzystanie z outsourcingu wynika na ogół z profesjonalnie przeprowadzonej kalkulacji kosztów i jakoś-ci. Zarząd firmy, który poważnie traktuje koszty związane z informatyką i jej zadania dostarczenia danych i analiz użytecznych w bieżącym zarządzaniu firmą, na ogół sam wyznacza kierunek informatyzacji i formę zarządzania informatyką. Sam jest żywotnie nią zainteresowany, stanowi ośrodek inicjatywy, a więc i w ostatecznym rozrachunku władzy nad systemami informatycznymi (tzn. jej zasobami informacyjnymi, majątkowymi, personalnymi). Szef informatyki, który próbowałby przeciwstawić się jego nadrzędności w wyznaczaniu celów i kosztów informatyzacji, od razu naraża się na konflikt i raczej na przegraną lub długi stan niepewności. Może on zrobić jednak coś innego - zostać partnerem zarządu, jego mężem zaufania w dziedzinie informatyki w stosunku do firm, które wykonują prace informatyczne w przedsiębiorstwie. Dział informatyki istotnie nie ma wtedy wielkiego znaczenia, po prostu zwyczajnie go nie ma, ale pozycja szefa informatyki jest nadzwyczaj wysoka. W zdecydowanie gorszej sytuacji są szefowie dużych, silnych i twórczych działów informatyki, którzy muszą walczyć o zrozumienie zarządów dla spraw informatyki, promować ją wśród menedżerów i przekonywać o jej zasadniczej użyteczności. Menedżerowie świadomi znaczenia informatyki nie rywalizują z informatykami, lecz z nimi współpracują. Jest to korzystniejsze dla aspiracji informatyków i ich poczucia wartości niż możliwość nawet skutecznego "szantażowania" menedżerów mało zorientowanych w informatyce.

Są jednak dwa elementy, które zaburzają ten racjonalny układ stosunków. Wiele polskich firm dopiero niedawno nabyło duże komputery, wdrożyło systemy zintegrowane, zbudowało sieci rozległe. Toteż informatycy jeszcze nie nacieszyli się ich posiadaniem, poznawaniem, zarządzaniem. Drugi dyskomfort psychiczny bierze się z tego, że budowanie informatyki dla potrzeb przedsiębiorstwa było w dużej mierze dziedziną sztuki, przedmiotem twórczej fascynacji informatyków. Nazywało się to wręcz "rzeźbieniem w systemie". Dzisiaj ich twórczość jest zastępowana standardowymi rozwiązaniami. Dzięki temu, z jednej strony informatyka jest bardziej niezawodna, tańsza i może też być powierzana firmie zewnętrznej, z drugiej zaś, zabiera jednak przedstawicielom tego zawodu istotny powód do satysfakcji, sposób samorealizacji. Osobowościowy typ budowniczego jest bardziej ceniony i szanowany niż typ rutynowego zarządcy.

Ostre hamowanie

Korzyści, jakie osiągną przedsiębiorstwa, które zdecydują się na outsourcing, są niewątpliwe. Czy w Polsce ma on zatem szansę rozwinąć się, tak jak na Zachodzie? Niestety, nie tak szybko. Główny problem leży jednak nie w postawach szefów informatyki i braku umiejętności kalkulacji w przedsiębiorstwach, lecz w niedostatku profesjonalnych firm informatycznych, zdolnych udźwignąć na stałe ciężar kompleksowych usług najwyższej jakości. Takich firm jest zaledwie kilka. Przedstawiciele przedsiębiorstw przychylnych outsourcingowi pytają zgodnie: ale komu go powierzyć? I na ogół nie otrzymują odpowiedzi. Na razie powierzają niektóre funkcje, np. serwis czy administrowanie siecią rozległą (ale to też pojedyncze przypadki), i czekają, aż branża informatyczna dojrzeje do podjęcia takiej odpowiedzialności (i zebrania takich pieniędzy).