Trud decydowania

Nasz umysł zastawia na nas pułapki, mimo że wydawałoby się, iż jest najlepszym sojusznikiem w czasie podejmowania decyzji.

Nasz umysł zastawia na nas pułapki, mimo że wydawałoby się, iż jest najlepszym sojusznikiem w czasie podejmowania decyzji.

Przyczyny złych decyzji w biznesie najczęściej są oczywiste, choć widoczne po fakcie. Pojawiają się w nich błędy, ponieważ zebrano niepełne lub fałszywe informacje, niewłaściwie przeanalizowano dane albo źle zdefiniowano problem, który miała rozwiązać podjęta decyzja. Działania podejmowane na podstawie takich decyzji nie przynoszą efektów, a czasem wręcz pogłębiają problem.

Często jednak decydenci nie mają sobie nic do zarzucenia ani w dziedzinie gromadzenia informacji, ani poprawności analizy, ani określania przedmiotu decydowania, a mimo to mylą się, a ich decyzje przynoszą szkody. Nikt nie może zarzucić im braku sprawności intelektualnej lub złej woli. Wygląda na to, że po prostu nie mają szczęścia.

Peter Drucker dostrzegł jedną z najważniejszych przyczyn ich niepowodzeń. Otóż menedżerowie często mylą decyzje strategiczne z decyzjami rozwiązującymi pewien problem. Różnica polega na tym, że przy rozwiązywaniu problemu istotne jest znalezienie właściwej odpowiedzi, natomiast przy decyzjach strategicznych zadanie właściwego pytania. "Mylne decyzje w zarządzaniu biorą się najczęściej stąd, że szuka się właściwej odpowiedzi, nie znalazłszy właściwego pytania" - twierdzi amerykański guru zarządzania.

Sabotaż umysłu

Istnieje jednak inne wyjaśnienie. Otóż nawet najsprawniej działający umysł zastawia misterne pułapki, w które wpada człowiek w trakcie decydowania. Psychologowie, którzy się nad tym zastanawiali, znaleźli wiele form takiego umysłowego sabotażu. Najważniejsze są opisane m.in. w ostatnim (9 października 1998 r.) numerze Harvard Business Review.

Pierwszy mechanizm polega na sugerowaniu się pierwszą informacją w danej sprawie. Stanowi ona tzw. zakotwiczenie umysłu. Przykładowo, jeśli pierwszym pytaniem będzie: "Czy ludność Turcji wynosi 35 mln?", to informacja zawarta w nim zasugeruje odpowiedź na drugie pytanie: "Na ile szacuje się liczebność mieszkańców Turcji?". Nasza odpowiedź będzie oscylować wokół liczby 35 mln. W codziennym życiu widać tę prawidłowość w postaci wpływu statystyk i stereotypów na nasze myślenie. W biznesie przejawia się w nadmiernym zaufaniu do starych trendów, planowaniu na podstawie wyników z ubiegłego roku, zapatrzeniu w zestawienia ilustrujące mechanizmy byłych wydarzeń.

Działanie tego mechanizmu widać także podczas rozpatrywania oferty czy propozycji biznesowej. Zwykle analizujemy i negocjujemy jej poszczególne elementy, a rzadko przychodzi nam do głowy, że można skonstruować ją inaczej. Krążymy wokół niej, jakby była jedyną możliwą propozycją.

Są sposoby, aby nie uwikłać się w ten mechanizm. Przede wszystkim trzeba pamiętać, że on istnieje. Po drugie, należy podejść do problemu samodzielnie, zanim ktokolwiek wypowie swoją opinię, potem oczywiście wysłuchać wszystkich głosów. Po trzecie, nie wolno zapoznawać doradców zbyt wcześnie ze swoimi przemyśleniami, gdyż nasze myśli wrócą do nas w postaci ich porady.

Niechęć do zmian

Chętnie wierzymy, że decydujemy obiektywnie i racjonalnie. Tak naprawdę jednak, najchętniej decydujemy tak, aby jak najmniej zmieniać w swoim otoczeniu. Człowiek woli zachowywać status quo, nawet jeśli nie czuje się w nim komfortowo. Zmiana niesie ryzyko krytyki i niepowodzenia. Co gorsza, status quo staje się tym bardziej atrakcyjny, im więcej jest możliwości wyboru. To akurat jest zrozumiałe - wybór jest trudniejszy, większe prawdopodobieństwo popełnienia błędu. Nasz umysł więc podświadomie pracuje tak, aby podjąć taką decyzję, której zrealizowanie nie wymaga wielu zmian w otoczeniu.

Aby uniknąć tej pułapki, trzeba przede wszystkim ciągle pamiętać, że decyzje podejmuje się nie po to, aby czuć się komfortowo. Nadrzędne są cele, którym mają służyć. Trzeba też uważać, aby koszty zmiany zostały dobrze policzone. Nasz umysł ma skłonność do ich wyolbrzymiania.

Trzeci rodzaj sabotażu, jaki czyni nasz umysł w trakcie podejmowania przez nas ważnych decyzji, polega na próbach zmuszenia nas do kontynuacji wcześniej podjętych decyzji. Dzieje się tak, nawet gdy były one złe i należałoby się z nich wycofać. Nasz umysł konstruuje jednak strategię ich obrony, brniemy więc w niekorzystne kontrakty, przedłużamy umowy o pracę złym pracownikom, dalej zaciągamy zbyt wysoko oprocentowane kredyty. Niechęć do przyznania się do błędów popełnionych w przeszłości determinuje również aktualne decyzje. Dobrą obroną przed tą pułapką jest taka kultura korporacji, w której nie karze się za pojedyncze błędy, ale nie toleruje ich powtarzania. Poza tym wszystkie decyzje dotyczące spraw z przeszłości należy podejmować z ogromną ostrożnością i po konsultacji z ludźmi nie uwikłanymi w nie.