Trud decydowania

Rygor obiektywizmu

Kolejnym mechanizmem, który prowadzi do fałszywego rozpoznania sytuacji, a w konsekwencji do nieprawidłowych decyzji, jest tendencyjne szukanie informacji. Podświadomie gromadzimy takie informacje i opinie, które potwierdzają to, co już wiemy lub sądzimy na temat danej sprawy lub osoby. Również fakty interpretujemy nieobiektywnie. Nasz umysł bowiem - bez naszego świadomego udziału - działa na korzyść tego, co lubimy.

W biznesie trzeba jednak narzucić sobie rygor obiektywizmu, a przede wszystkim być uczciwym w ocenie własnej motywacji. Nie zaszkodzi czasem wcielić się w postać "adwokata diabła", czyli bronić nie swoich racji.

Wielokrotnie zdarza się, że postawienie problemu przesądza o kierunku rozumowania, które ma doprowadzić do decyzji rozwiązującej ten problem. Nasz umysł lubi zasugerować odpowiedź już w pytaniu. Jeśli rozpatrujemy propozycję nowych inwestycji, nie jest obojętne czy w niej zaakcentowane są ewentualne przyszłe korzyści, czy też ryzyko niepowodzenia.

Aby ustrzec się presji zawartych w sformułowaniu problemu do rozstrzygnięcia, nie wolno poprzestać na jednym tylko jego przedstawieniu. O to samo zagadnienie trzeba zapytać na kilka sposobów i prześledzić, w jakim kierunku popycha nas każde z nich. Peter Drucker twierdzi, że prawidłowe wyrażenie problemu jest tą częścią procesu decyzyjnego, na który trzeba poświęcić najwięcej czasu. Dlaczego? "Bowiem praktycznie żaden problem w życiu - w biznesie czy gdzie indziej - nie ujawnia się w sposób pozwalający podjąć decyzję. To, co na pierwszy rzut oka wygląda na istotne elementy problemu, rzadko bywa naprawdę ważne" - pisze P. Drucker w książce Praktyka zarządzania.

Inna odmiana tego problemu polega na zawężaniu pola rozważanych decyzji do alternatywy "albo-albo". Choć większość ludzi na świecie zaoponuje przeciwko tezie, że wszystko na świecie jest albo czerwone, albo żółte, to w codziennym życiu - włącznie z biznesem - postępuje tak, jakby do wyboru miała tylko czerwone i żółte.

Ostatnia z najczęściej opisywanych przypadłości procesu decydowania polega na braku umiejętności szacowania innych miar niż czas, odległość, waga, liczba. Menedżerowie rzadko są przekonani o trafności swoich prognoz. Próbują zrekompensować tę słabość, gromadząc maksymalnie dużą liczbę informacji i mnożąc analizy, ekspertyzy, symulacje. Oznacza to nie tyle zmniejszanie ryzyka błędu, co przedłużanie decyzji w nieskończoność. Tymczasem w biznesie decyzji nie podjętej na czas można nie podejmować w ogóle. Przekonanie, że istnieje taka liczba danych, która czyni decyzję trafną w 100%, jest błędem. Zawsze jest podejmowana w warunkach niepewności.

Dotyczy to nie tylko szacunków i przewidywań, ale i faktów. "Menedżerowi nigdy nie uda się ustalić wszystkich faktów, które znać powinien. (....) Dla podjęcia decyzji nie trzeba znać wszystkich faktów, ale trzeba wiedzieć, jakich informacji brakuje, aby ocenić zarówno stopień ryzyka podejmowanej decyzji, jak i możliwy stopień precyzji proponowanego toku działań. (...) Menedżer musi zatem zdefiniować nieznane" - twierdzi Peter Drucker.