Transformacje Agile w dużych organizacjach

Polskie firmy na co dzień stosują zwinne zarządzanie. Udowodnili to zarówno uczestnicy, jak i prelegenci piątej już konferencji Computerworlda „Agile w biznesie”, która odbyła się 22 i 23 września br. Podczas spotkania przedstawiono liczne studia przypadku z dużych polskich i zagranicznych firm.

Pierwszą prelekcją była historia Türkiye Finans Participation Bank, zaprezentowana przez jego wiceprezesa, dr. Buraka Uluocaka, Head of IT Agile Project Management and Architecture. Przed zmianami spółka borykała się z wieloma jednocześnie realizowanymi projektami, które trwały zbyt długo i skutkowały koniecznością multitaskingu (42 projekty w trakcie, średni czas trwania projektu ok. 1 roku). Na poziomie współpracy między biznesem a IT rysował się wyraźny dystans, brak właścicielstwa i odpowiedzialności za realizowane przedsięwzięcia. Utrzymywanie się tej sytuacji przez dłuższy czas obniżało motywację i zaangażowanie pracowników, a w IT rotacja osób była wyższa niż w innych miejscach organizacji.

Menedżerowie Türkiye Finans postanowili popracować nad możliwymi rozwiązaniami tej sytuacji, a jako najważniejsze źródło inspiracji wskazali wizyty w innych firmach z branży finansowej i telekomunikacyjnej. Z jednej strony zauważyli, że wszystkie te organizacje mają podobne problemy, z drugiej widać było, że Agile to obiecujący sposób na poprawę takiej sytuacji. Zaangażowali do współpracy konsultantów i wspólnie wypracowali cel transformacji: tak zorganizować IT, by było dobrym miejscem pracy. Plan zmian był wspierany i rozliczany przez CEO organizacji, który oczekiwał szybkiej realizacji transformacji (w ciągu trzech miesięcy). Dr Uluocak przedstawił, jak tę transformację zorganizowali – mieli zapewniony budżet, zakres zmian był zaplanowany i realizowany jak projekt.

Zobacz również:

Transformacje Agile  w dużych organizacjach

Dr. Burak Uluocak, Head of IT Agile Project Management and Architecture, Vice President, Türkiye Finans Participation Bank

Prelegent opowiedział o kolejnych aspektach zorganizowania pracy w sposób zwinny – praca nad portfelem projektów została zamieniona w kwartalne planowanie roadmapy, przy wykorzystaniu wysokopoziomowych estymat wielkości projektów w rozmiarach koszulek zamiast precyzyjnych szacunków w osobodniach. Została spłaszczona struktura organizacyjna, a dotychczasowe silosy kompetencyjne zamieniono na multidyscyplinarne zespoły scrumowe, których wszyscy członkowie siedzieli razem, również z Product Ownerami ze strony biznesu. Kierownicy projektów zostali przesunięci do roli Scrum Masterów, ale, niestety – bo to nieszczęśliwy pomysł z perspektywy czystości Scruma – nadal zachowali obowiązki raportowania postępów projektów. Cała zmiana była wspierana przez utworzony zespół wewnętrznych Agile Coachów, złożony na początku z konsultantów zewnętrznych oraz rozwijających swoje kompetencje pasjonatów Agile z wewnątrz organizacji. Po udanej reorganizacji i kolejnych pracach usuwających przeszkody osiągnęli stan, w którym średni czas trwania projektu spadł do sześciu miesięcy, uzyskali też wyższe zadowolenie klientów i wzrost zaangażowania pracowników.

Zwinność giganta

Dobrym materiałem do przemyśleń była prezentacja Edgara van Zoelena Sr. Director, Head of Digital IT Delivery and Head of the Agile CoE z Philipsa, który podzielił się swoimi spostrzeżeniami z tej zmiany. Transformacja w Philipsie rozpoczęła się w 2011 r. i ostatecznie dotyczyła w sumie 10 tys. ludzi na całym świecie zarówno w IT, jak i w biznesie. Zmiana rozpoczęła się od ruchu entuzjastów, którzy małymi krokami, konsekwentnie rozprzestrzeniali wiedzę o Agile, próbowali zmieniać zespoły i propagowali uzyskane rezultaty. Na początku ten ruch entuzjastów liczył zaledwie cztery osoby, ale grupa ta (nazwana Agile Center of Excellence) urosła do 12 osób, które zajmują się w Philipsie szkoleniami i coachingiem agilowym. Ważną lekcją w pierwszych etapach zmiany było jednoznaczne odpowiedzenie sobie na pytanie, dlaczego w ogóle zmiana była potrzebna. W przypadku Philipsa proces zarządzania projektami był trudny, sformalizowany, a projekty przekraczały planowane koszty i miały opóźnienia. „Za dużo procesów, za dużo zasad, niskie zaangażowanie, brak radości z pracy – typowa organizacja, która tak naprawdę nie działa” – tak prelegent mówił o Philipsie przed transformacją agilową.

Transformacje Agile  w dużych organizacjach

Edgar van Zoelen, Sr. Director, Head of Digital IT Delivery and Head of the Agile CoE, Philips

Edgar przywołał też klasyczne osiem kroków zmiany Kottera, które w przypadku zespołu transformującego Philipsa stały się mapą drogi ku zmianom – kolejne kroki zostały pogrupowanie w przygotowanie klimatu do zmiany, umożliwienie jej w całej organizacji oraz we wprowadzenie i w utrzymanie zmiany. Co ważne, zmiany postępowały i przechodziły do kolejnych etapów zaawansowania, mimo że pierwsze zespoły scrumowe zazwyczaj startowały od regularnych niepowodzeń. Jednak grupa wspierająca zmianę sprawiała, że te porażki nie były zamiatane pod dywan, a dzięki temu cała firma korzystała z kolejnych kroków.

Radą podaną przez Edgara było wyszukanie sponsorów na poziomie zarządu firmy (zwłaszcza przy tak dużych korporacjach międzynarodowych brzmi to jak niezwykle istotny aspekt). CEO i CIO całej firmy byli osobiście zaangażowani w zmianę, popierali ją i oczekiwali jej, m.in. poprzez osobiste wystąpienia na temat ich wizji zwinności przed całą firmą.

Dużą zmianą kulturową dla Philipsa było zerwanie z długofalowym planowaniem, które usztywniało cały proces projektowy. Zamiast tego wprowadzono krótkie okresy releasowe (do trzech miesięcy), które podlegały planowaniu i roadmapowaniu, każdy taki plan mógł jednak zmieniać w trakcie iteracji. Edgar przywołał porównanie do drużyny piłkarskiej, która wychodzi na boisko z planem, w konkretnym składzie i z taktyką, ale w miarę rozwoju sytuacji skład i taktyka mogą się zmieniać (w sposób zamierzony i niezamierzony).


TOP 200