Gdy w organizacji zaczęło się rozszerzać Agile, natrafiono na problemy – pojawiły się w firmie osoby zajmujące role, które spowalniały adaptację zmiany, a nawet chciały ją zatrzymać. Philips w konkretnych biznesach operuje na regulowanych rynkach i osoby odpowiedzialne za compliance zaczęły wysuwać argumenty, że Agile nadaje się do małych projektów i jest utopią, ale dla poważnych przedsięwzięć trzeba przestrzegać procesu waterfall. W takich sytuacjach niejeden agent zmiany może się załamać, ale „agiliści” z Philipsa wytrzymali.

W dalszych etapach zmiany, gdy metodyka Agile zaczęła się stawać standardem przynajmniej w części zespołów, zespół Edgara skupił się na udowodnieniu różnicy, jaką dzięki Agile zaczął osiągać Philips.  Dowody były bardzo różne i zawierały m.in. wzrost satysfakcji ze współpracy z IT czy skrócony czas od pomysłu do rozpoczęcia implementacji (zaczynali z 50 dniami, potem zeszli do 20 dni, w tej chwili w ponad 100 zespołach ten czas jest bliski 0 – stałe zespoły współpracują wprost z ludźmi z biznesu, który zarządza priorytetami bez dodatkowego procesu spowalniającego innowacje). Wymienione zostały również oszczędności finansowe wynikające z produktywności i skrócenia czasu projektów (przy skali tej firmy te kwestie sumowały się do milionów euro).

Najważniejszym wnioskiem, jaki Edgar przytoczył, było filozoficzne stwierdzenie, że Agile to nie proces, metoda czy narzędzie, ale jest to sposób myślenia, mindset.

Od korporacji do holokracji

Kolejnym gościem konferencji z zagranicy był współzałożyciel berlińskiego start-upu Blinkist. Sebastian Klein miał doświadczenia w pracy w BCG i postanowił odejść do swojego biznesu, który w jego zamierzeniu miał być wyjątkowym miejscem pracy, radykalnie różnym od korporacji. Po dwóch latach od założenia firmy i serii początkowych sukcesów okazało się, że mimo szczerych chęci spółka wyglądała dokładnie tak jak te, z których założyciele Blinkista odeszli – utworzone zostały silosy kompetencyjne zaburzające poczucie wspólnoty, utrudniające współpracę i wprowadzające dużo polityki w relacjach wewnętrznych.

Na szczęście dla Blinkista założyciele firmy wcześnie zorientowali się, że ich zamierzenia co do kultury organizacyjnej rozmijają się z rzeczywistością i postanowili zrealizować wytyczne przedstawione w dwóch ważnych książkach na temat zarządzania: „Reinventing Organizations” Frederica Laloux i „Holacracy” Briana Robertsona. Swoje nowe podejście do zmiany organizacji nazwali Blinkracy, oparli je na wytycznych Holacracy – rozdzielona władza na całą organizację, zdecentralizowanie podejmowanie decyzji, płynne role i kręgi zamiast opisów obowiązków i departamentów, rozróżnienie spotkań na governance i taktyczne oraz nieustanny rozwój i usprawnianie organizacji.

Dzięki zmianie podejścia do funkcjonowania firmy odblokowana została innowacyjność, z najbardziej spektakularnym przykładem w postaci utworzenia feature’a, który podbił rynek amerykański – możliwość odsłuchiwania streszczeń książek, co otworzyło ich produkt na grupę klientów dojeżdżających do pracy samochodem. Wcześniej pomysł, by zrealizować taką innowację, przewijał się w czasie dyskusji, ale nigdy nikt nie chciał tego tematu podjąć, ponieważ wymagałby bardzo ścisłej współpracy osób z różnych części organizacji.

Za granicą dobrze, w Polsce jeszcze lepiej

Na konferencji nie zabrakło wielu historii z rodzimego rynku, który rośnie w siłę i pokazuje, że Agile w Polsce jest na światowym poziomie.

Studium przypadku z PZU zaprezentowali Michał Kopyt, dyrektor obszaru transformacji IT, i Wojciech Chmielewski, dyrektor ds. rozwoju i transformacji. Prelegenci wyeksponowali korzyści z Agile ujawniające się na poziomie portfela projektów – przytoczona została metafora wielkiego tankowca (podeście planistyczne w całym programie) i metafora floty małych żaglówek (grupa zespołów rozwijających zwinnie produkty).

Tankowiec ma duże problemy, by manewrować w czasie, gdy flotylla małych łódek może się adaptować do sytuacji w sposób elastyczny i nawet gdy jakaś pojedyncza jednostka będzie miała problem, całość projektu jest w stanie zareagować na potrzeby zmiany i zakończyć przedsięwzięcie sukcesem. Warta zapamiętania była też obserwacja, że postępy prac i monitorowanie projektu w zwinnym środowisku mogą być znacznie bardziej oparte na faktach niż deklaratywna wartość zaawansowania. Konkretne przyrosty produktu są przez zespoły pokazywane na przeglądach sprintów, wykresy spalania jednoznacznie sygnalizują, czy przewidywane daty wdrożeń są nadal aktualne, wreszcie zespoły wskazując tzw. „impedimenty”, trafniej nazywają ryzyka i problemy projektowe.

Inna historia to prelekcja Piotra Mynarskiego, CTO z ESKY – udowodnił, że zwinność w organizacji nie jest jednorazowym krokiem, który trzeba przebyć i natychmiast zacząć czerpać korzyści. Prelegent wskazał, jak wiele zmian było potrzebnych i jak każdy kolejny pomysł na zmianę generował nowe problemy. I przede wszystkim – że te zmiany nadal muszą postępować, mimo że historia zwinności w tej organizacji ma już kilka lat.

Dariusz Gawroński, kierownik Wydziału Systemów Wsparcia Sprzedaży z AXA, był jedynym mówcą pełniącym obecnie funkcje biznesowe i podzielił się swoimi obserwacjami na temat współpracy pomiędzy IT, Product Ownerami i biznesem w zwinnym środowisku. Intrygujące obserwacje na temat rosnącej potrzeby komunikacji i częstszej współpracy były podsumowane stwierdzeniem, że przy dobrym wprowadzeniu zwinności, w danej organizacji IT może nie tylko przestać być najwolniejszym ogniwem, ale coraz częściej zaczyna pełnić rolę inicjatora kolejnych wskazówek co do dalszego rozwoju produktu.

Prezentacje utrzymały wysoki poziom, a z każdej z nich dało się wyciągnąć wiele inspiracji z wykorzystania podejścia Agile w większych organizacjach. Seria wystąpień osób z różnych organizacji pokazała, że zwinność jest możliwa w większych firmach, ale wymaga dużo pracy, silnego wsparcia najwyższej kadry zarządzającej i cierpliwości w dochodzeniu do właściwych efektów, które mogą się pojawić dopiero po kilku latach ciągłego rozwoju procesów.