Identyfikacja

Pierwszym i kluczowym krokiem jest Identyfikacja ryzyka. Bez zauważenia ryzyka (nie tylko zagrożeń, ale też okazji) nie można odpowiednio nim zarządzać.

Identyfikując ryzyko, należy je nazwać. Czasami zamiast ryzyka wskazujemy jego skutek. Problem z tak zidentyfikowanym ryzykiem polega na tym, że nie można na nie właściwie zareagować, ponieważ jest spowodowane wieloma zdarzeniami. Na każde zdarzenie trzeba reagować inaczej. Jeszcze lepiej jest dotrzeć do przyczyn zdarzenia, bo można określić, na ile prawdopodobne jest jego wystąpienie. Staramy się więc dojść do ciągu: przyczyna – zdarzenie (ryzyko) – skutek, by ocenić ryzyko i na nie zareagować. Nie należy zapominać również o szansach/okazjach do zidentyfikowania. To, czy będziemy chcieli takie okazje identyfikować i nimi zarządzać, zależy w dużej mierze od tego, czy system wynagrodzeń w organizacji premiuje za zarządzanie okazjami czy karze za brak zarządzania zagrożeniami. Moje obserwacje pokazują, że zarządzanie okazjami jest rzadko premiowane i częściej się o nim zapomina.

Ocena

Kolejnym krokiem jest ocena ryzyka – bierze się pod uwagę się trzy parametry:

• prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka;
• wpływ – skutki wystąpienia ryzyka;
• bliskość – kiedy danego ryzyka możemy się spodziewać.

Wszystkie te cechy razem pokazują, jak istotne jest ryzyko. Na przykład, moglibyśmy powiedzieć, że ryzyko awarii samolotu w trakcie jego lotu jest bardzo istotne. Jednak kiedy spojrzymy na prawdopodobieństwo, dojdziemy do wniosku, że nie jest wysokie, chociaż wpływ awarii w czasie podróży jest tragiczny. W przypadku awarii samochodu w trakcie jazdy prawdopodobieństwo jest większe, ale wpływ będzie mniejszy, jeśli możemy się zatrzymać. Prawdopodobieństwo i wpływ łącznie pokazują istotność. Dodatkowy parametr bliskości pokazuje, kiedy ryzyka możemy się spodziewać, a kiedy nie ma ono znaczenia, bo nie może się zmaterializować.

Ocena może wykazać łączny wpływ wszystkich kategorii ryzyka na projekt, co pomaga oszacować budżet ryzyka.

Planowanie

Planowanie ryzyka polega na określeniu reakcji na zidentyfikowane ryzyka (zagrożenia i szanse). Z zagrożeniami sobie poradzić za pomocą następujących reakcji:

• unikanie – jeżeli ich wpływ byłby zbyt duży do zaakceptowania, należy eliminować elementy powodujące ryzyko;
• redukowanie – zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka lub jego wpływu;
• przeniesienie zarządzania ryzykiem na stronę trzecią, np. wykupując polisę ubezpieczeniową;
• akceptowanie – jeżeli nic z ryzykiem nie możemy zrobić lub ryzyko nie jest warte reakcji;
• współdzielenie – np. realizując przedsięwzięcie z innym sponsorem;
• przygotowanie planu rezerwowego – na wypadek, jeśli ryzyko się zmaterializuje. Na taki plan będziemy musieli zarezerwować czas i pieniądze nazywane budżetem ryzyka. Jeśli ryzyko się nie zmaterializuje, plan nie zostanie wykorzystany.

Reakcje dotyczące szans to:

• wykorzystanie okazji;
• wzmocnienie, które nie tylko wykorzystuje szansę, ale również wzmacnia ją;
• współdzielenie – współfinansując przedsięwzięcie, współdzielimy okazje z nim związane;
• odrzucenie – reakcja budząca największe kontrowersje.

Po określeniu reakcji trzeba ustalić, kto te reakcje wdroży.

Wdrożenie

Wdrożenie polega na określeniu odpowiedzialności za wprowadzenie w życie wybranych reakcji, przyjmując rolę właściciela ryzyka (zarządzający ryzykiem) lub w wykonawcy reakcji na ryzyko (realizuje uzgodnione działania).

Możemy ustalić, że kierownik projektu będzie ryzykiem zarządzał, czyli np. sprawdzał jego prawdopodobieństwo, a kiedy ryzyko się zmaterializuje, zleci wykonanie reakcji. Chodzi również o monitorowanie skuteczności działań i podejmowanie innych reakcji, jeśli zastosowane nie przyniosły skutku.

Komunikacja

Wcześniej zidentyfikowanym interesariuszom przekazujemy informacje na temat rodzajów ryzyka, ich stanu oraz podjętych działań. Tak opisany cykl w podejściu tradycyjnym do zarządzania projektami ma na celu zapanowanie nad ryzykiem i sprowadzenie ryzyka do akceptowalnego do wykonania projektu poziomu.