Zarządzanie ryzykiem w agile

Termin agile bierze się od „Manifestu Agile” (Manifest zwinnego wytwarzania oprogramowania), który został podpisany w 2001 r. przez przedstawicieli metodyk zwinnych, takich jak: programowanie ekstremalne, scrum, Dynamic Systems Development Method, Adaptive Software Development, Crystal Clear, Feature Driven Development, Pragmatic Programming.

Niektóre metody nie odnoszą się do zarządzania ryzykiem, dlatego spojrzymy na tę, która mówi o nim w największym stopniu, a więc Dynamic Systems Development Method (w skrócie DSDM). Podzbiór DSDM Atern opisujący projekt z perspektywy kierownika projektu został zebrany w podręczniku „Agile Project Management version 1.1.”.

Jednym z opisanych obszarów jest zarządzanie ryzykiem. Ta część zaczyna od uwagi, że niektóre przyczyny ryzyka wynikające z tradycyjnego zarządzania projektem mają mniejszy wpływ na projekt zwinny, tzn.:

• Biznes nie wie, czego dokładnie chce – w podejściu zwinnym zakładamy, że do rozwiązania dochodzimy przyrostowo, więc to nie stanowi wielkiego zagrożenia.
• Biznes zmienia zdanie – wymagania definiujemy w trakcie projektu, nie będzie to mieć negatywnego wpływu.
• Brak zatwierdzonego rozwiązania – w projekcje zwinnym posiadanie takiego rozwiązania dopiero wprowadziłoby ryzyko, ponieważ nie moglibyśmy zarządzać wymaganiami w celu zrealizowania przedsięwzięcia we wcześniej zdefiniowanym czasie i kosztach.
• Brak akceptacji dla produktu końcowego – współpraca z klientem zakłada ciągłe określanie wymagań i akceptowanie ich częściowego spełnienia, więc zatwierdzenie produktu końcowego jest łatwiejsze.
• Późne dostarczenie produktu – w podejściu zwinnym zakładamy, że nieprzekraczalny jest czas i koszt, a zarządzanie polega na odpowiednim redukowaniu wymagań.

Z drugiej strony identyfikuje się cztery rodzaje ryzyka i określa reakcje, które pozwalają nimi zarządzać:

Brak dostępności biznesu w trakcie projektu – bez zaangażowania biznesu określenie wymagań nie będzie możliwe; oczekuje się, że dostępność biznesu zostanie zagwarantowana na początku projektu poprzez spisanie wewnętrznej umowy.

• Posiadanie jednoznacznie określonej specyfikacji wymagań na początku projektu – uniemożliwia redukowanie wymagań, nie pozwala zarządzać projektem tak, by budżet i czas nie zostały przekroczone. W tym przypadku sugeruje się omówienie podstaw podejścia zwinnego z biznesem.
• Oczekiwanie kompletnego rozwiązania powoduje, że tak jak w podejściu tradycyjnym musimy dostarczyć wszystkie wymagania, co zwiększa prawdopodobieństwo przekroczenia czasu i budżetu, więc niweczy korzyści wynikające z podejścia zwinnego. Należy to omówić z biznesem na początku projektu.
• Zmienianie składu osobowego w trakcie projektu doprowadzi do tego, że część uzgodnień nie zostanie zapamiętanych przez zespół, który nie będzie tracił informacje o wymaganiach.

Wydaje się, że książka wymienia najważniejsze rodzaje ryzyka. Trzeba jednak wziąć pod uwagę fakt, że nie dostajemy przepisu na radzenie sobie z pozostałymi. Zaskakujące jest również to, że chociaż na początku pojawia się definicja ryzyka, nie obejmuje ona szans i okazji, podając tylko zagrożenia. To o tyle dziwne, że właśnie w podejściu zwinnym spodziewamy się wykorzystywania okazji.

Podsumowanie

Właściwe zarządzanie ryzykiem jest kluczem do skutecznego zarządzania projektem. To dzięki niemu będziemy w stanie przewidzieć zagrożenia i wykorzystać okazje, ułatwiając realizację projektu. Nie może to być obszar niedodefiniowany ani spontaniczny, bo będziemy mieli do czynienia z gaszeniem pożarów wynikającym z braku zarządzania ryzykiem.

Autor jest prezesem firmy Skills, która od 2004 r. szkoli, doradza, prowadzi coaching z zakresu zarządzania projektami, programami i ryzykiem. Firma ma akredytacje PRINCE2, AgilePM, M_o_R oraz P3O.