Strategia restrukturyzacji zarządzania

Do przetrwania przedsiębiorstwom nie wystarczają już proste efekty dostosowań do nowych warunków. Teraz trzeba usprawniać proces restrukturyzacji, przyspieszać go i kontrolować jego koszty.

Do przetrwania przedsiębiorstwom nie wystarczają już proste efekty dostosowań do nowych warunków. Teraz trzeba usprawniać proces restrukturyzacji, przyspieszać go i kontrolować jego koszty.

Poprawę produktywności przedsiębiorstwa można osiągać różnymi drogami. W latach 70. światowy przemysł uległ złudzeniu technokracji. Inwestycje w nowe wyposażenie i technologie pochłaniały ogromne środki. Dokonał się niewątpliwy postęp, lecz wiele programów modernizacji nie przyniosło oczekiwanych rezultatów. W najlepszych fabrykach europejskich można było zobaczyć automaty i roboty przemysłowe odstawione w kąt hali, przykryte plandekami. Trzeba było je tam usunąć, gdyż "automatyzowały bałagan". Z całą mocą dały o sobie znać bariery organizacyjne, zagrażające wręcz przetrwaniu wielu przedsiębiorstw.

W tym samym czasie Japończycy wykorzystali technikę i nowoczesne technologie z niebywałym sukcesem, ponieważ dokonywali jednocześnie głębokich zmian w organizacji i zarządzaniu. Restrukturyzacja zarządzania okazała się głównym instrumentem strategii korporacyjnej na ponad dwa dziesięciolecia.

U progu lat dziewięćdziesiątych narastająca intensywność konkurencji i szybkie różnicowanie się rynków postawiły przed biznesem nowe wymagania. Odtąd do przetrwania przedsiębiorstwom nie wystarczają już proste efekty dostosowań do nowych warunków. Teraz trzeba usprawniać proces restrukturyzacji, przyspieszać go i kontrolować jego koszty.

Wyspecjalizowana technologia

Technologia, jako instrument poprawy produktywności i konkurencyjności, jest pojmowana inaczej niż przed dwudziestoma laty. Decydującego znaczenia nabrało unikalne doświadczenie produkcyjne, czyli know-how ("wiedzieć jak"), najczęściej wypracowane i zakumulowane w toku ciągłego ulepszania. Owa wyspecjalizowana technologia może nabrać znaczenia strategicznego, jeśli znajdziemy sposób na jej najbardziej efektywne wykorzystanie. Dopóki to możliwe, dopóty maksimum pożytków należy "wycisnąć" z posiadanych zasobów technicznych, dbając o ich jak najwyższą produktywność (wysoka dyspozycyjność osiągana jak najniższym kosztem, optymalne obciążenie itd.). Natomiast zakup nowej technologii i nowego wyposażenia będzie miał kluczowe znaczenie dopiero w przypadkach, gdy posiadane urządzenia nie zapewniają wystarczającej zdolności produkcyjnej lub jakościowej.

Transfer doświadczeń

Lepiej uczyć się na cudzych sukcesach niż na własnych błędach. Jest to obecnie popularna idea. Dzisiaj nikogo nie stać na restrukturyzację dokonywaną metodą prób i błędów. Na świecie politycy odpowiedzialni za gospodarkę, doradcy zarządzania, zrzeszenia przedsiębiorców oraz organizacje pozarządowe i międzynarodowe poszukują najbardziej skutecznych sposobów upowszechniania doświadczeń firm, sektorów i branż, którym się powiodło. Tzw. transfer najlepszych praktyk (wytwarzania, zarządzania itd.) jest drugim i chyba najważniejszym filarem strategii restrukturyzacji zarządzania. Podstawowe instrumenty transferu doświadczeń między przedsiębiorstwami i ich wykorzystanie opisano na przykładzie Polskiego Centrum Produktywności (ramka).

Skuteczna i oszczędna strategia przetrwania i rozwoju nie może pomijać doświadczeń sektorów gospodarki światowej, zwłaszcza stwarzających szansę rozwiązania najbardziej palących problemów gospodarczych (konkurencyjność, produktywność) i społecznych (miejsca pracy, dystrybucja bogactwa, stosunki przemysłowe).

Pod koniec lat 80. nastąpiło gwałtowne przyspieszenie różnicowania się wymagań rynku. Konsumenci przestali akceptować zuniformizowane produkty wytwarzane masowo (np. samochody, elektronikę konsumpcyjną). Mimo wzrastającej sprzedaży, konieczność częstego wprowadzania nowych modeli i przezbrajania systemów produkcyjnych spowodowała eksplozję kosztów i ogromne straty nękające wielki przemysł aż do połowy lat 90. Jednak małe i średnie przedsiębiorstwa dobrze radzą sobie z tym wyzwaniem, choć ich podstawową słabością jest niska na ogół produktywność i niemożność osiągnięcia pożytków z wielkiej skali produkcji. Oczywiście, jak w każdym sektorze, wśród małych firm istnieją wyjątki - przedsiębiorstwa silne i działające na skalę globalną.

Uznano zatem, że na lata 90. główny strumień doświadczeń trzeba wyprowadzić z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Dla gigantów światowego przemysłu nastała era decentralizacji, redukcji rozmiarów przedsiębiorstw oraz upraszczania procesów, standaryzacji i specjalizacji. Jednocześnie usprawnianie zarządzania w małych i średnich przedsiębiorstwach nastawiono na radykalny wzrost produktywności pracy, który umożliwia zwiększenie skali produkcji i opanowanie dużych segmentów rynku. W obu tych grupach nastąpiły ogromne zmiany: struktur, sposobów działania na rynku i współdziałania, technologii...