Ten swoisty rozwój systemów przez pączkowanie był też wynikiem bieżących, coraz to bardziej złożonych potrzeb użytkowników. Potrzeb, których nie można było spełnić, korzystając z mechanizmów wpisanych w system, takich jak tworzenie nowych funkcji i możliwości za pomocą parametrów sterujących. W każdej niemal dużej organizacji doprowadziło to do powstania sporych zespołów specjalizujących się w projektowaniu i wprowadzaniu związanych z tym zmian. Niektóre z tych zmian były tak rozległe, że systemy poddawane tym zabiegom nabrały stopniowo cech indywidualnych rozwiązań i - po jakimś czasie - przypominają ubrania szyte na miarę, pasujące tylko na tę jedną jedyną sylwetkę.

Z tego powodu systemy takie można określić mianem nowych, gdyż różnią się one zasadniczo od tych, z których kiedyś wzięły swój początek. Nowość ich jednak polega głównie na poszerzeniu możliwości przy korzystaniu z tych samych środków, czego dobrym przykładem jest sięgnięcie np. po internetowy kanał sprzedaży. Mimo niewątpliwych cech nowości nie wnosi to istotnych zmian do strategii opartej na tradycyjnym modelu "zaopatrzenie - produkcja - sprzedaż" (gdy ograniczyć się w rozważaniach tylko do firmy produkcyjnej).

Nowe nowe

Co wobec tego można uznać za prawdziwie nowe w systemach informacyjnych, coś co pozwala istotnie zmienić strategię i odnieść z tego korzyści? Odpowiedź jest tyle prosta, by nie rzec - banalna, co odkrywcza: wspomniane tu już panowanie nad kosztami i stosunki z klientami.

Ani jedno jednak, ani drugie nie może być realizowane w sposób najczęściej dotąd praktykowany. Sposób sprowadzający się do mniemania, że każda oszczędność jest dobra, a klient jest wart tylko tyle, ile przynosi dochodu. Takie krótkowzroczne podejście przynosi czasem doraźne korzyści, w dłuższym czasie jednak - a zajmujemy się tu przecież strategią długofalową - stopniowo zaciska pętlę samoograniczeń i - hamując rozwój - sprowadza długotrwałą stagnację.

Strategiczne wyrwanie się z tego kręgu wymaga posiadania informacji i o kosztach, i o klientach. Sedno sprawy tkwi jednak nie w samym posiadaniu informacji, lecz w umiejętności ich kojarzenia i wyciągania z tego wniosków.

W przypadku kosztów nie wystarczą na ogół informacje, jakich może dostarczyć zwykły system księgowy. Informacje te muszą umożliwić rzetelny pomiar kosztów, co, szczególnie w odniesieniu do tzw. kosztów pośrednich, bywa niezbyt mocną stroną popularnych systemów ERP. Powtórzmy - chodzi o pomiar wysokości kosztów, a nie o jej ocenę a priori. Ocena taka jest możliwa dopiero wtedy, gdy poszczególne rodzaje kosztów można odnieść do wykonanych działań i uzyskanych efektów.

Przenosząc te rozważania na grunt systemów informacyjnych dociera się do systemów zaliczanych do kategorii "rachunek kosztów wg działań" ("activity based costing" - ABC). Systemy takie umożliwiają nie tylko bardzo nawet drobiazgową ewidencję, a później analizę kosztów, ale przede wszystkim odnoszenie ich do konkretnych czynności i wyrobów. Dalej - można je zestawiać z przychodami i wskazać, co w danej chwili się opłaca, a co korzyści nie przynosi.

Systemy za tym stojące z pewnością można zaliczyć do kategorii nowych (zarówno informatycznie, jak i informacyjnie). Z ich stosowaniem wiąże się jednak pewna pułapka: nowi użytkownicy takich systemów, zafascynowani ich możliwościami, posuwają się często do nadmiernej drobiazgowości w ewidencji i rachunku kosztów. Drobiazgowości, która nie wnosi już niczego istotnego w sensie wyników, sama natomiast jest źródłem... sporych kosztów związanych z pozyskiwaniem, rejestracją i analizą olbrzymiej ilości danych.

Pozyskiwanie danych na potrzeby systemów ABC udaje się bez wątpienia najlepiej, gdy zastosować w tym celu hurtownię danych. Ten kolejny składnik systemu informacyjnego organizacji jest jednak kosztowny, a poniesione nań nakłady nie zwrócą się nigdy, jeżeli będzie on służył jednemu tylko celowi. Może on za to przynieść spore efekty doraźne i długofalowe, pod warunkiem, że od początku będzie postrzegany jako uniwersalne i jedyne źródło danych historycznych dla całej organizacji.

Pozostaje pytanie - co wobec tego ze stosunkami z klientami? Tu okazuje się, że naturalnym niejako rozwinięciem odpowiednio i z wyobraźnią pomyślanej hurtowni danych mogą być systemy do obsługi relacji z klientami. Słowo "obsługi" użyte zostało tu celowo, zamiast powszechnie spotykanego "zarządzania", gdyż to ostatnie w praktyce przekłada się zazwyczaj na jednostronne, arbitralne traktowanie klientów, z niesymetrycznym rozkładem odnoszonych z tego korzyści.

Podczas gdy tak rozumiane "zarządzanie stosunkami z klientami" jest co najwyżej składnikiem doraźnej taktyki, to nosząca cechy partnerstwa stron obsługa tych stosunków może być solidną podstawą długofalowej strategii. Jak to ktoś niedawno stwierdził - obrazem poziomu stosunków z klientami jest w zasadzie tylko jedna sprawa: sposób załatwiania ich reklamacji, skarg i pretensji. Nie marmury, palmy i dywany, nie opusty i rabaty, nie wyróżnienia i upominki, lecz właśnie podejście do spraw trudnych, nieobiecujących natychmiastowych efektów, a nawet będących źródłem dodatkowych kosztów.

Podniesienie dziedziny stosunków z klientami na taki poziom wymaga wielu wysiłków inwestycyjnych, organizacyjnych i szkoleniowych. Wymaga, dalej, stabilnej, dobrze przygotowanej i doświadczonej załogi. Jest to niewykonalne w krótkim czasie, gdyż potrzebne jest do tego stopniowe, wzajemne dopasowanie wszystkich składników takiego systemu. Zbyteczne w tym kontekście wydaje się stwierdzenie, że jest to niewykonalne również bez posiadania długofalowej strategii, w której explicite sformułowano takie cele.

Ukoronowaniem takiego stanu może stać się wówczas kolejna nowość z zakresu systemów informacyjnych - oprogramowanie zaliczane do trudno przetłumaczalnej kategorii business intelligence. Oprogramowanie, które coraz lepiej poczyna sobie już nie tylko z wyszukiwaniem informacji, lecz także z odnajdywaniem gotowych treści. Tak się składa, że jego usługi mogą wiele wnieść i zmienić zarówno do sprawy oceny poziomu kosztów, jak i obsługi stosunków z klientami.

Tak więc strategiczne potrzeby informacyjne dzisiejszej firmy można sprowadzić do dwóch dziedzin: dokładnego rachunku kosztów działania i poziomu obsługi stosunków z klientami. Czynnikiem spinającym obie te dziedziny są zasoby informacyjne, najlepiej ujęte w ramy organizacyjne hurtowni danych. Realizacja tych potrzeb nie jest możliwa bez dysponowania odpowiednimi, nowymi systemami informatycznymi.

Jeszcze lepsze efekty pozwala uzyskać stosowanie systemów typu business intelligence. Wydaje się jednak, że do osiągnięcia tego poziomu nie wystarczy strategia, zakładająca zastosowanie nowych systemów informacyjnych, a konieczna jest strategia mająca ambicje wyjścia poza kategorię nowości i sięgnięcia po innowacyjność.

A strategia innowacyjna to temat na zupełnie inne opowiadanie...