Strategia nowości czy strategia innowacyjności

Co można uznać za prawdziwie nowe w systemach informacyjnych, coś co pozwala istotnie zmienić strategię i odnieść z tego korzyści? Odpowiedź jest tyle prosta, by nie rzec - banalna, co odkrywcza: panowanie nad kosztami i stosunki z klientami. Ani jedno jednak, ani drugie nie może być realizowane w sposób najczęściej dotąd praktykowany.

Co można uznać za prawdziwie nowe w systemach informacyjnych, coś co pozwala istotnie zmienić strategię i odnieść z tego korzyści? Odpowiedź jest tyle prosta, by nie rzec - banalna, co odkrywcza: panowanie nad kosztami i stosunki z klientami. Ani jedno jednak, ani drugie nie może być realizowane w sposób najczęściej dotąd praktykowany.

Hasło widniejące w prostokącie obok (nowe systemy informacyjne w długofalowej strategii firmy) może być powodem co najmniej dwóch kontrowersji: można przecież kwestionować samo pojęcie nowych systemów informacyjnych i można także poddawać w wątpliwość, czy dzisiejsze firmy mają jakąkolwiek strategię długofalową, inną niż pomnażanie pieniędzy akcjonariuszy.

Zaczynając od pierwszego - co można przyjąć za kryterium nowości? Czy jest to dopiero co powstały system, czy może taki, dla którego kryterium to poszerzyć jeszcze o udział niedawno powstałych metodyk i technik? A może warunkiem koniecznym nowości jest działanie systemu wyłącznie poprzez sieć Internet? Odpowiedź na te wątpliwości zdaje się nie wymagać pogłębionej analizy - wystarczy odwołanie się do praktyki. Gdyby pozostać przy tak zarysowanych kryteriach nowości systemu informacyjnego, nie dałoby się zakwalifikować do tej kategorii bodaj żadnego z najbardziej znanych i popularnych systemów typu ERP. Podobna trudność pojawiłaby się w przypadku bankowych systemów transakcyjnych, systemów obsługujących sprzedaż usług powszechnych (takich jak dostawa gazu czy energii elektrycznej do odbiorców detalicznych), czy - podobnych do nich pod niektórymi względami - usług telekomunikacyjnych.

Do podobnych konkluzji prowadziłoby również analizowanie zastosowanych w konkretnych systemach technik np. baz danych. Oprogramowanie z tej dziedziny, obecne gdzieś w tle w każdym z wymienionych rodzajów systemów, także trudno zaliczyć do kategorii nowości. Jest ono ciągle doskonalone, co jakiś czas pojawiają się kolejne jego wersje, co nie zmienia faktu, że każde z nich istnieje od dawna, a gdyby zajrzeć do ich wnętrza, okazałoby się, że sporo tam kodu napisanego w językach programowania uważanych dziś przez niektórych za archaiczne.

Wszystko to razem wzięte oznacza, że za nowy można uznać tylko taki system, który dana organizacja stosuje od niedawna, bądź dopiero zamierza zastosować.

Co jest strategiczne długofalowo?

Nieco inaczej jest ze strategią: gdyby próbować oderwać się od dość jednak ogólnikowego kryterium, jakim jest wspomniane spełnianie oczekiwań akcjonariuszy, to można sprowadzić tę strategię do poziomu zabiegów o obniżanie kosztów z jednej strony, a z drugiej - dopasowywania się do zmieniających się oczekiwań klientów, jak i wpływania na nie. Koncentracja tylko na jednym z tych celów, czyli na samych kosztach, albo jedynie na klientach, ma zazwyczaj zgubne skutki z punktu widzenia strategii. Równie krótkowzroczne jest, tak ostatnio popularne, poszukiwanie wyłącznie szybkich, spektakularnych sukcesów w tej mierze. Doprowadzone do skrajności oszczędzanie na wszystkim szybko przemienia się w hamulec rozwoju i rozpoczyna zazwyczaj zjazd w dół, który rzadko daje się zatrzymać.

Związaną z tym atmosferę dobrze oddaje wypowiedź człowieka, któremu powierzono wyprowadzenie na prostą bardzo dużej firmy, jednemu z nielicznych, którzy odnieśli na tym polu istotny sukces. W jego opinii na początku sytuacja w tej firmie wyglądała tak: "Morale załogi było od dawna niskie, w wyniku frustracji i braku zadowolenia. Czyniła ona wiele wysiłków, by poprawić efektywność działania, ale nie znajdowała poparcia. Skutkiem presji na obniżkę kosztów było stopniowe ograniczanie zakresu działania, bez poszukiwania udziału czy zrozumienia po stronie załogi. Cała organizacja żyła obawami, a ludzie nie wiedzieli, co się wydarzy...".

W tym konkretnym przypadku udało się, nastąpiła zasadnicza poprawa (inaczej zapewne nigdy byśmy o tym nie czytali), a po 3-4 latach zmian przy otwartej kurtynie i z dużym udziałem załogi, firma zaczęła odnosić sukcesy i doszła nawet do pozycji lidera w branży.

Wypada przy okazji podkreślić, że rozważamy tu właśnie związki między strategią a systemami informacyjnymi, a nie informatycznymi. Nie ma, co prawda, dziś informacji bez informatyki, ale nie wystarczy przecież mielić tylko olbrzymiej ilości danych, aby nabrały one znaczenia strategicznego, trzeba jeszcze umieć zamienić je na informacje, i to dostosowane do potrzeb tego poziomu w hierarchii organizacji, któremu mają służyć.

Wracając do samej strategii - trudno dziś znaleźć strategie firmowe, które można określić mianem długofalowych, sięgające poza horyzont 3-5 lat. Co więcej - im dalej sięga strategia, tym zazwyczaj więcej w niej trudno mierzalnych ogólników w rodzaju "zdobycia znaczącej pozycji rynkowej", "zasadniczego wzrostu poziomu sprzedaży", "ekspansji na nowe rynki" czy - wyjątkowo ogranego i niewiele w istocie znaczącego - "budowania przewagi konkurencyjnej".

Obraz taki jawi się, gdy studiować oficjalne dokumenty, w których jest mowa o strategii: prospekty emisyjne, sprawozdania finansowe, czy tzw. success stories. Rzadko wskazuje się w nich na konkretne systemy informatyczne, czy informacyjne, przy których osiągnięto, czy zamierza się osiągnąć przedstawiane wyniki i cele. Jeżeli takie nawiązanie występuje, zazwyczaj jest to ogólnikowe stwierdzenie, którego celem wydaje się być głównie wskazanie na to, że w ogóle dostrzega się możliwości tkwiące w technikach informatycznych i nie odstaje pod tym względem od innych.

Można zaryzykować twierdzenie, że rolę długofalowej strategii coraz częściej pełnią... krótkookresowe (1-2 lata) plany i dopiero w nich można znaleźć konkrety: przedmiot planowanych przedsięwzięć, liczby obrazujące wysokość środków, zakresy działań i terminy ich realizacji. Jest zaś oczywiste, że o zadaniach tworzących dokładniejszy, taktyczny plan realizacji ogólnikowej strategii decydują obecnie jednostki biznesowe organizacji. Co - parafrazując tytuł znanego opracowania Nicholasa Carra sprzed dwóch lat, brzmiący "Informatyka nie ma znaczenia..." - można wyrazić jako "Informatyka nie ma nic do gadania...".

Przystawanie systemu informatycznego, który zyskał uznanie służb biznesowych, do istniejącej już w firmie infrastruktury informatycznej jest ostatnim (o ile w ogóle jest) kryterium branym pod uwagę. Dla służb informatycznych z kolei stwarza to często spore problemy integracyjne, zarówno na poziomie sprzętowo-programowym, jak i w zakresie struktur i reprezentacji danych. Skutkiem są, nieprzewidziane w żadnych planach, rozwiązania pomostowe, podnoszące koszty i stwarzające niespodziewane problemy wydajnościowe. Rozwiązania te same w sobie stanowią często nowe, a nawet egzotyczne w danym środowisku systemy. Systemy, które poza byciem pomostami, nie pełnią żadnej roli informacyjnej, a muszą za to być uwzględniane jako jeszcze jedno ogniwo łańcucha, które może zawieść i wymaga, w związku z tym, zastosowania zabiegów neutralizujących skutki takiego przypadku.

Co nowego w starym?

Druga połowa lat dziewięćdziesiątych przyniosła w Polsce liczne wdrożenia gotowych systemów ERP w przedsiębiorstwach i - również gotowych - scentralizowanych systemów obsługi transakcji w bankach. Przymiotnik "gotowy" oznacza w tym przypadku system już istniejący, oferowany na rynku i zastosowany wcześniej gdzie indziej. Oprócz oczywistych różnic, przedsięwzięcia te cechowały się także szeregiem podobieństw.

Jednym z nich było to, że na działania takie mogły sobie pozwolić tylko duże organizacje, które były w stanie ponieść związane z tym znaczne obciążenia finansowe. Drugie podobieństwo polegało na tym, że - w przeciwieństwie do praktyk z przeszłości - tym razem to nie informatykę dostosowywano do obsługi przedsiębiorstwa czy banku, lecz te ostatnie próbowano, tak dalece jak tylko to było możliwe, wtłoczyć w mało elastyczny gorset systemu. To zaś skutkowało często rewolucyjnymi (ale nie zawsze zasadnymi) zmianami w organizacji, procesach i procedurach, wymuszanych przez nowy system. Ta część przedsięwzięcia, mimo że w wielu miejscach wprowadzała usprawnienia, kończyła się zazwyczaj co najwyżej połowicznym sukcesem i powodowała, że już w jego trakcie rozpoczynała się swoista erozja ledwo co wdrożonego systemu, polegająca na obudowywaniu go licznymi funkcjami dodatkowymi, specyficznymi dla danej organizacji i usuwającymi oczywiste często braki i niedociągnięcia.


TOP 200