Sprzedaż i negocjacje AD 2005

Rynek systemów ERP stał się w ostatnich latach rynkiem prostych, dobrze zdefiniowanych dóbr jak samochody i szczoteczki do zębów. Negocjacje polegające na głębokim patrzeniu w oczy i odczytywaniu z nich oczekiwań przeciwnika zamieniły się w prostą transakcję wymienną opartą na dobrze znanych obu stronom zasadach. Jeśli dziś w negocjacjach dobrze zdefiniowanego projektu można zbić cenę o więcej niż 10% - Kliencie, uciekaj, coś tu jest nie tak!

Rynek systemów ERP stał się w ostatnich latach rynkiem prostych, dobrze zdefiniowanych dóbr jak samochody i szczoteczki do zębów. Negocjacje polegające na głębokim patrzeniu w oczy i odczytywaniu z nich oczekiwań przeciwnika zamieniły się w prostą transakcję wymienną opartą na dobrze znanych obu stronom zasadach. Jeśli dziś w negocjacjach dobrze zdefiniowanego projektu można zbić cenę o więcej niż 10% - Kliencie, uciekaj, coś tu jest nie tak!

Od wielu lat ceny licencji na systemy ERP i stawki za usługi konsultantów prezentowane w oficjalnych cennikach pozostają bez zmian. Zmieniły się za to oferowane klientom upusty. Ochłodzenie rynku w latach 2001-2003 zmusiło dostawców systemów ERP do zawziętej walki o każdego klienta. Nawet najwięksi spuścili wówczas z tonu, oswajając siebie i rynek z upustami rzędu 30-40% od oficjalnie prezentowanych cen. Odchudzanie w czasach recesji działów konsultingu dostawców ERP i ich partnerów oraz działów IT klientów wybudowało rynek freelancerów, a zwłaszcza jego dwa przeciwstawne końce: wąską grupę wysoko wykwalifikowanych, unikalnych, drogich specjalistów (których praca sama szuka i którzy nie boją się ryzyka samodzielności) oraz tanich, ale zazwyczaj niedouczonych konsultantów-samouków, wywodzących się głównie spośród użytkowników systemów ERP po stronie klienta. Ci średni, prezentujący rzemiosło na przyzwoitym poziomie, siedzą nadal u dostawców ERP i ich partnerów, chłoną wiedzę i zbierają doświadczenia.

W ciągu ostatnich dwóch lat klienci nieco się ożywili i ceny usług konsultingowych znów poszły nieco w górę, choć recesja odcisnęła trwałe piętno na tym rynku. Sam proces zakupu i negocjacji systemów ERP nieco się wreszcie sprofesjonalizował. Po stronie klientów przybyło ludzi, którzy mają za sobą udział co najmniej w jednym procesie zakupu i jednym wdrożeniu systemu ERP. Smętnie powtarzany przez doświadczonych sprzedawców komunał, że "klienci wiedzą, czego chcą, wiedzą, ile mniej więcej powinno to kosztować i nie można już wcisnąć im byle czego" w odniesieniu do 80% klientów jest już prawdziwy. Ostatecznie dostawcy systemów ERP od 10 lat edukują ten rynek na tysiąc sposobów. Kiedyś naprawdę sprzedaż i wdrażanie systemów ERP było zajęciem bardzo intratnym, a ceny oferowane klientom, szczególnie w przypadku największych systemów, iście księżycowe (tak samo jak prowizje sprzedawców). No cóż, sam fakt, że dostawcy wystawiający dziś o wiele niższe rachunki nadal mają się dobrze, o czymś świadczy. Siłą rzeczy, sprofesjonalizowali się nie tylko klienci, ale też sami dostawcy systemów. Nie mając już tak wielkiego marginesu bezpieczeństwa w postaci wywindowanych cen nauczyli się szacować ryzyko każdego projektu i faktyczne koszty jego realizacji.

Jedna niewiadoma mniej

Przeważające kiedyś projekty typu time & material (czyli czas i nakłady, czyli "trudno powiedzieć, ile to będzie trwało, jak skończymy, to wystawimy wam rachunek za przepracowane godziny konsultantów") zostały zastąpione projektami typu fixed price (czyli niezmienna cena za realizację całego projektu ustalana przed jego rozpoczęciem, zazwyczaj także z precyzyjnie określoną datą startu produktywnego systemu). W tej chwili praktycznie wszystkie projekty powyżej kilkunastu dni pracy konsultantów to właśnie projekty typu fixed price. Dla klienta jest to znacznie bezpieczniejsze, bo już na starcie wiadomo, ile projekt ma kosztować. Oczywiście, rozsądnie jest zachować sobie kilka, kilkanaście, a czasem może i 20 procent (w zależności od skali i złożoności projektu) na "nieprzewidziane wydatki", ale zasadniczo całe przedsięwzięcie od strony finansowej można sensownie zaplanować. Fixed price daje klientowi również gwarancję, że firma wdrożeniowa nie będzie dążyła do tego, żeby "nadmuchać" projekt i za wszelką cenę zwiększyć jego zakres.

Ten kij ma jednak dwa końce. Większość firm będzie dążyła do tego, by nie napracować się bardziej niż to absolutnie konieczne, a mniej uczciwe będą wręcz starać się zrobić po łebkach, byle szybciej klepnąć kolejny etap i pobrać gotówkę. Z chęci obniżenia kosztów podpisanego już kontraktu bierze się również zatrudnianie na chwilę współpracowników, freelancerów, studentów; wystawianie najbardziej kompetentnych konsultantów na etapie sprzedaży i precyzowania zakresu wdrożenia i zastępowanie ich konsultantami z drugiego szeregu (czy nawet "juniorami") w trakcie trwania projektu; tudzież przerzucanie najlepszych ludzi do projektów najbardziej rentownych lub sprawiających najwięcej problemów.

Ryzyko kosztuje

Dla dostawcy projekt fixed price jest bardziej ryzykowny. Jeśli coś pójdzie nie tak, jeśli organizacja klienta okaże się całkowicie nieprzygotowana do wdrożenia, jeśli integracja z pozostającymi u klienta systemami IT okaże się trudniejsza niż ktokolwiek się spodziewał - dostawca może bardzo szybko stracić cały swój zysk, który miał nadzieję zrealizować dzięki temu projektowi. Tu warto dodać, że coraz więcej firm wdrożeniowych nie wstydzi się powiedzieć, że ich celem jest realizacja projektów z zyskiem, a nie pod kreską (bo tacy znikają z rynku), i że przejęcie ryzyka od słabo przygotowanego klienta też kosztuje. Jednocześnie dostawcy zabezpieczają się na różne sposoby. Najprostszym jest zaproponowanie na starcie nieco wyższej ceny, która ma w domyśle pokryć koszty takich nieoczekiwanych sytuacji. W negocjacjach trzeba będzie nieco zejść z tej pierwotnej oferty, ale nieco sadła na projekcie zawsze pozostanie. Po drugie, dostawcy zabezpieczają się przed nietrafną oceną zakresu i rozmiaru prac, dokładnie analizując oczekiwania klienta, jego przygotowanie, posiadaną już przez niego infrastrukturę i oprogramowanie, będące do dyspozycji zasoby ludzkie itd. Przygotowanie takiej nawet wyjściowej oferty zabiera dziś dostawcy o wiele więcej czasu niż kilka lat temu. I bardzo dobrze - w chwili podpisywania umowy wiadomo już dość dokładnie, kto komu i co ma wdrożyć, za ile, w jakim zakresie i w jakim czasie. A wiadomo, że im lepiej projekt zostanie zdefiniowany na początku, tym większe są szanse na to, że zakończy się powodzeniem.

Tak naprawdę jednak poruszamy się w otoczeniu dość mocno ograniczonym pewnymi uwarunkowaniami. Klienci mniej więcej orientują się, ile powinno kosztować wdrożenie, więc pierwotne oferty nie mogą być wyssane z palca (w żadną stronę). W zasadzie większość dostawców posługuje się już jakimiś wzorami szacowania ryzyka, wkłada do nich informacje o kosztach stałych i oczekiwanym zysku, dodaje jakiś margines negocjacyjny i nadwyżkę na nieprzewidziane wydatki i na tej podstawie wylicza proponowaną cenę. Jeżeli w negocjacjach przekroczony zostaje próg akceptowalnego ryzyka - wycofuje się z kontraktu. Bo w takim wzorze narzut na ryzyko i poziom marży są z góry zdefiniowane, a koszty stałe wprost przekładają się na jakość ludzi dostarczanych przez firmę do projektu (nakłady na szkolenia, niepłatny czas na podnoszenie kwalifikacji, systemy testowe czy warunki pracy zapewniające lojalność dobrej kadry kosztują...). Jeśli więc w negocjacjach dobrze zdefiniowanego projektu można zbić cenę o więcej niż 10% - Kliencie, uciekaj!