Sprzedaż i negocjacje AD 2005

Trochę psychologii klienta

Przygotowanie szczegółowej oferty, będącej jakąś podstawą do dalszych negocjacji (a w dopracowanej wersji z reguły także załącznikiem do kontraktu), jest na tyle czasochłonne i pracochłonne, również - a może szczególnie - dla klienta, że zazwyczaj na tym etapie jest on zaangażowany w rozmowy już tylko z jednym dostawcą. Skąd wiadomo, że już w zasadzie wygraliśmy jakiś przetarg? Doba klienta, jak każdego innego człowieka, ma tylko 24 godziny. Jeśli codziennie dwie-trzy godziny spędza ze mną, udzielając mi informacji i przygotowując wraz ze mną szczegółowy plan projektu, to znaczy, że nie rozmawia już na tym poziomie z innymi dostawcami, bo po prostu nie ma kiedy (nawet jeżeli tak uparcie twierdzi). W końcu musi jeszcze normalnie pracować. Dla klienta, który zaangażował się do tego stopnia, zerwanie negocjacji jest trudną decyzją, uzasadnioną tylko przez bardzo głęboki konflikt interesów. Musiałby bowiem zacząć cały proces wyboru systemu od początku i wytłumaczyć swoim zwierzchnikom, na co zmarnował tyle czasu. Można prowadzić równolegle negocjacje dotyczące samego zakupu licencji z dwoma, trzema dostawcami.

Negocjacji projektu wdrożeniowego z więcej niż jednym dostawcą nie prowadzi się choćby dlatego, że klient chce poznać konkretnych konsultantów, którzy będą u niego pracować, obwąchać dostawcę i oswoić się z nim. Dopiero jeżeli ten pierwszy się nie spodoba - klient zacznie rozmawiać z kolejną firmą.

Klient też człowiek

Klient, z którym siadamy do stołu negocjacyjnego, jest umowną konstrukcją myślową, za którą stoi grupa ludzi mających rozmaite interesy i motywacje. Dlatego często po dziewięciu godzinach negocjacji drużyn klienta i dostawcy w pełnym składzie, na wieczornym nieformalnym drinku spotykają się klient i dostawca w postaci dwóch osób najbardziej odpowiedzialnych za ten projekt, aby ustalić, na czym tak naprawdę stronom zależy. Pan Wiceprezes Klienta wyznaje wówczas, że musi wykazać się przed zwierzchnikami zza oceanu skutecznością w negocjacjach, a ponadto absolutnie nie może zgodzić się na takie stawki konsultantów, bo są one wyższe niż w analogicznym projekcie w firmie macierzystej, nie będzie natomiast naciskał na upust w cenach licencji. Dyrektor Handlowy Dostawcy naświetla z kolei konieczność pokrycia kosztów dojazdu i zakwaterowania w sytuacji znacznego obniżenia stawek konsultantów i wychodzi ze spotkania z nieformalną obietnicą zwiększenia zakresu projektu w perspektywie kolejnych lat, po udanym zakończeniu pierwszej fazy. I to podejście nie ma nic wspólnego z praktykami korupcyjnymi - po prostu nie wszystkie czynniki determinujące zachowania stron nadają się do publicznego dyskutowania. Wiele z nich wynika z zasad premiowania pracowników po obu stronach, celów zapisanych w zadaniach rocznych i korporacyjnych ograniczeń, ale też z osobistych ambicji czy planów budowania pozycji w firmie. Sztuka sprzedaży polega na osiągnięciu takiego poziomu zaufania, na którym te nieformalne uwarunkowania zostaną wyartykułowane. A klient - jeżeli zdecydował się obdarzyć sprzedawcę zaufaniem - powinien dla wspólnego, szybkiego sukcesu mówić o rzeczywistych problemach i preferencjach (inaczej jedynym wygranym będą płatni od godziny prawnicy stron). A następnego dnia drużyny dostawcy i klienta ponownie ruszą do zaciętej walki, aby na koniec dnia osiągnąć kompromis na warunkach ustalonych przy wczorajszym drinku.

Chwyty poniżej pasa

Nadal są w użyciu kiedyś powszechne, teraz coraz rzadziej wykorzystywane chwyty. Szukający okazji i maksymalnego upustu klienci organizują wielogodzinne negocjacje równoległe, w czasie których dostawcy stłoczeni w ciasnym korytarzu potulnie czekają na wezwanie do sali konferencyjnej na kolejna rundę, na początku której usłyszą "firma X zaproponowała zejście z ceny o 20%, co wy na to?". Czasami ten schemat przesuwa się nawet na fazę realizacji (przypadek prostych zadań typu technicznego, np. kwestii sieciowych czy serwisu PC-tów i drukarek, ale także obsługi help desk użytkowników końcowych systemu ERP). Projekt dzieli się między trzech dostawców, ale wiadomo, że docelowo zostanie dwóch. Od początku wszyscy starają się, bo nie chcą być tym do odstrzelenia, potem dwaj pozostali na placu boju już rutynowo trzymają się wzajemnie w szachu.

Po drugiej stronie barykady, wyczuwający na milę słabo wyedukowanego klienta dostawcy bagatelizują znaczenie dobrego opisania przedmiotu umowy, krzepiąco stwierdzając "to już jesteśmy w zasadzie dogadani, zostało tylko parę szczegółów". Wiedzą doskonale, że u zmęczonego już całym przedsięwzięciem klienta wywoła to westchnienie ulgi. Wytrwali i zaprawieni w bojach grają na zmęczenie, przetrzymując mniej wytrenowanych przeciwników na rozmowach do 22.00 w odległej od ich mieszkań lokalizacji, spotykając się każdego następnego dnia z przeciwnikiem coraz bardziej wymiętym, wyczerpanym i skłonnym do ustępstw. Wszyscy ci, którzy słyszą "to sobie ustalimy już w trakcie projektu" powinni natychmiast sprawdzić, czy z ich portfeli nie zaczynają już teraz znikać pieniądze.

Czasami rzucona niefrasobliwie przez klienta uwaga, że musi zdążyć z wdrożeniem na 1 stycznia przyszłego roku, bo tak zaraportował już do centrali czy obiecał właścicielowi firmy, jest cennym i wykorzystywanym atutem dostawcy - taki problem decydenta można próbować wycenić w konkretnej kwocie.

Cóż, nieprzygotowany klient lub słaby sprzedawca sam się podkłada...

Cena - informacja ściśle tajna

Dobrze uzasadniona reguła sprzedaży mówi: "Póki nie musisz, nie podawaj ceny". Raz podana cena zapisuje się w umyśle klienta trwale i nieustępliwie, a posiadacz takiego zapisu z trudem przyjmuje do wiadomości argument, że cena zależy od zakresu wdrożenia. Im dłużej nie podajemy ceny, tym więcej możemy dowiedzieć się na temat klienta, dzięki czemu mamy szansę "nie przestrzelić" za bardzo - nie podać za niskiej ceny (kiedy można było jednak zarobić trochę więcej), ani za wysokiej (płosząc klienta i skłaniając go do rozważenia ofert alternatywnych). Z drugiej strony, wstrzymując się z podaniem konkretnej ceny nie należy przesadzić, bo można przegapić okres budżetowania u klienta i przesunąć się z całym projektem o rok. Albo nawet pomylić się w ocenie, czy tę firmę w ogóle stać na taki projekt. Kiedyś żelazną regułą było mniej lub bardziej dyskretne dowiedzenie się w początkowej fazie kontaktów z klientem, ile właściwie jest do wydania, i dopasowanie zakresu projektu do tej informacji. Teraz klienci wiedzą już mniej więcej, ile powinno kosztować wdrożenie systemu i ceny jednak coraz mniej zależą od sytuacji klienta, a bardziej od obiektywnych kosztów wdrożenia i ich relacji do korzyści z zastosowania systemu ERP.


TOP 200