Papierek lakmusowy

Dzisiaj istnieje ogromne zamieszanie w sferze oceny projektów informatycznych oraz strategii informatycznych przedsiębiorstw czy organizacji niegospodarczych. Nawet kryterium czysto inwestycyjne, dopuszczalne, choć jak powiedziałam nie oddające istoty tych działań, jest rzadko stosowane. Najczęściej jako udane traktuje się po prostu projekty inwentaryzacyjno-ewidencyjne, czyli objęcie systemem wszystkich transakcji, przepływów pieniężnych, majątku trwałego. Zarząd ma pełną ewidencję działań np. w sferze zaopatrzenia czy sprzedaży, a dyrektor finansowy wie, jak gospodarować finansami. System działa, dostarcza informacji, ale niczego nie zmienia w modelu biznesu ani w postawach ludzi. Jest niezwykle kosztowną zamianą ołówka na komputer. Owszem, w wielu przypadkach konieczną, ale marnującą inne możliwości informatyzacji. W drugiej grupie tak zwanych udanych projektów znajdują się te, w których działa mechanizm MRP II, czyli planowania produkcji, wydawałoby się więc, że maksimum tego, co dzisiaj realnie można osiągnąć. Owszem, jest to dowód na dobrze wykonaną pracę wdrożeniową, to nawet sporo w sferze modelu biznesowego. Mechanizm planowania produkcji będzie działał, system będzie musiał funkcjonować, odpowiednie dane muszą na czas się w nim znaleźć, odpowiednie działania muszą zostać uruchomione. Planowanie produkcji przyniesie lepsze wyniki finansowe, zarządzający będą bardziej zorientowani w tym, co robią. Ale to jeszcze nie powód do wielkiej chwały. Funkcjonowanie maszynerii MRP nie gwarantuje ani większego przejęcia się sprawami całej firmy przez członków załogi i jej szefów, ani wyzwolenia w nich przedsiębiorczości.

Podejrzewam, że w tej chwili w wielu głowach rodzi się pytanie: dlaczego ja próbuję wiązać informatyzację z przedsiębiorczością z postawami ludzi? Dlaczego akurat takie oddziaływanie systemów informatycznych miałoby być papierkiem lakmusowym odróżniającym sukces w informatyzacji od wdrożeń poprawnych albo wręcz jedynie kosztownych?

Otóż kapitalne znaczenie informatyzacji w dziedzinie kształtowania aktywnych i odpowiedzialnych postaw zarządczych i pracowniczych wynika właśnie z uwolnienia ludzi od wykonywania czynności rutynowych, dostarczenia im informacji i z wprowadzenia efektywnego modelu biznesu. Dopiero teraz ci ludzie mogą podejmować decyzje na każdym stanowisku i na każdym stanowisku decydować o sprawach, które mają znaczenie dla ogólnych wyników firmy i jej reputacji na rynku. Mają możliwości, których nie mieli wcześniej. Ale teraz już od nich zależy, czy zechcą je wykorzystywać, np. od mistrza zależy, czy nauczy się sam wprowadzać do systemu zintegrowanego potwierdzenia zleceń czy będzie to robić za niego urzędniczka w biurze. Czy komputery trafią na te stanowiska, na których odbywa się produkcja, i czy pozwolą mistrzom na uczestniczenie w całym procesie produkcyjnym? Czy wszystkie osoby, które powinny, będą wypełniały zlecenia kontrolingowe, które trzeba uruchamiać ręcznie, a które nie mają automatycznego związku z MRP? Czy dane będą wpisywane byle tylko zamknąć miesiąc, żeby system się nie zawiesił, czy wtedy, gdy się pojawią? Innymi słowy, czy pracownicy będą robić tylko to co konieczne, co wymusza na nich system, czy również wszystko to, co mogą za jego pomocą wykonać, żeby się dowiedzieć więcej, np. o kosztach, możliwościach przyjęcia dodatkowych zleceń, kolejności ich wykonania tak, aby optymalnie wykorzystać moce. Każdy mistrz, każdy szef produkcji wie, że może podjąć wiele decyzji wpływających na efektywność biznesu. Czy będzie chciał je podejmować, czy będzie chciał wydobyć przydatne informacje z systemu i zasilać go informacjami potrzebnymi na innych stanowiskach?

Inna sprawa, na ile zewnętrzne okoliczności umożliwiają im taką przedsiębiorczość. Jeśli firma działa w takim układzie politycznym albo własnościowym, że musi kupować materiały i surowce albo sprzedawać nie po cenach wynikających z analizy kosztów, z kalkulacji czy ustalonych w wyniku wolnych negocjacji, to żaden pracownik nie będzie zabiegał, aby dbać o koszty, by system informatyczny zmuszać do wygenerowania informacji potrzebnych do efektywnej gospodarki kosztami, cenami itd. System informatyczny, owszem, będzie działał bez zarzutu, ale na jego podstawie człowiek nie będzie mógł podejmować decyzji, zatem ten system będzie jedynie systemem ewidencyjnym, a nie biznesowym. Subtelną różnicę między udaną a chybioną informatyzacją czyni nie technika, lecz postawa i aktywność człowieka, który siedzi przy terminalu.

Na koniec nasuwają mi się trzy wnioski. Jeden jest bezwzględny i oczywisty: informatyzacja ma sens tylko tam, gdzie panuje gospodarka rynkowa, gdzie decyzje dyrektorów, zaopatrzeniowców, mistrzów i księgowych wynikają z okoliczności gospodarczych. Drugi wniosek jest łagodniejszy: informatyzacja ma sens tam, gdzie społeczność firmy umie znaleźć rozsądny i powszechnie zaakceptowany kompromis między wymogami biznesowymi a ludzkimi zdolnościami i układem społecznym panującym w przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo jest społecznością, nie ma więc szans rządzić się tylko regułami rynkowymi. To są ludzie, którzy są albo przed emeryturą, albo mają malutkie dzieci, albo boją się utraty autorytetu, albo nie rozumieją znaczenia informatyki, albo są podejrzliwi i zawistni, albo należą do związków zawodowych, albo mają rodzinę w zarządzie spółki partnerskiej. Ot, ludzie. Trzeci wniosek obala pewien stereotyp, im bowiem lepsza, mądrzej przeprowadzona informatyzacja w przedsiębiorstwie, tym większej wymaga od ludzi aktywności, wiedzy i odpowiedzialności, mimo że automatyzuje kluczowe procesy i wiele czynności oraz uwalnia od mnóstwa papierkowej roboty.