Ryzykować, nie ryzykować?

Firma nie wie, czy projekt jest udany aż do czasu, gdy okaże się, że zakończył się niepowodzeniem.

Firma nie wie, czy projekt jest udany aż do czasu, gdy okaże się, że zakończył się niepowodzeniem.

Nasz współczesny stosunek do podejmowania ryzyka kształtują dwa sprzeczne przekazy historyczne: jeden to ułańska fantazja i romantyczny bunt, drugi to asekuranctwo zurzędniczałych pracowników, omotanych socjalistycznymi przepisami.

Czy istnieje - złoty środek - rozsądne ryzyko? Na pytanie to nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Pozytywnie oceniamy zdolność do podejmowania ryzyka i uznajemy to za naszą „cechę narodową”. Ponadto żądamy głowy dyrektora państwowego banku, który podjął decyzję dotyczącą ryzykownego kredytu dla obiecującego klienta. Źle oceniamy prezesa firmy, który zdecydował o wydatkowaniu wielkich kwot na wprowadzenie techniki informacyjnej (Information Technology). Jesteśmy w tych ocenach całkowicie niekonsekwentni. Gloryfikując umiłowanie ryzyka, jako „cechę narodową", jednocześnie bez zastrzeżeń akceptujemy brak wyobraźni, niekompetencję i bezmyślność. Potępiamy zaś - nie mając żadnych ku temu podstaw - kompetentną, choć ryzykowną decyzję szefa banku.

Bardziej złożony jest przypadek prezesa, który zdecydował się zainwestować duże środki w informatykę. Jeśli prezes nie określił celu, nie polecił przeprowadzenia studium wykonalności i analizy ryzyka, rację mają oponenci. Jeśli jednak nie uchybił głównym zasadom przygotowania zamierzenia, może nie przejmować się oponentami. Można jednak domyślać się, że prezes popełnił jeden błąd: podjął decyzję, o której poinformował tylko współpracowników, a reszta pracowników dowiedziała się o tym pocztą pantoflową. W ten sposób dobrze przygotowana decyzja mogła stać się decyzją obarczoną ryzykiem.

Wróćmy jednak do samego ryzyka - tematu coraz bardziej na czasie. Ryzyko to sytuacja niedeterministyczna, w której określone są prawdopodobieństwa przypadków - zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Częściej jednak wiąże się je tylko z konsekwencjami niepomyślnymi, zwłaszcza gdy dotyczy przedsięwzięć i działań społecznych. Ryzyko wynika z zagrożeń dla podejmowanych zamierzeń. Mogą one mieć charakter typowy lub zależny od warunków otoczenia. Wielość i natura zagrożeń wyklucza ich całkowite wyeliminowanie, a często nawet przewidzenie. Nie należy zatem oczekiwać, że uda się ich uniknąć. Naiwnością jest liczyć na zaistnienie wyjątku od Prawa Murphy'ego, który można scharakteryzować następująco: „To, co może się nie udać, nie uda się na pewno ... ale może nie w naszym przypadku”.

Sukcesy wątpliwe

Ryzyko podejmujemy od chwili, gdy po raz pierwszy zobaczymy blask światła - powiedział znany egzystencjalista J.P. Sartre. Wszystko, co zamierzamy zrobić, może się zakończyć powodzeniem lub porażką. W złożonych zamierzeniach, takich jak wprowadzanie IT, trudno jest nawet określić, co należy uznać za sukces. Często za udane uznaje się zamierzenia, kończące się zakupem sprzętu i uruchomieniem „jakichtakich” aplikacji. Ma to źródło w poprzednim systemie, kiedy celem była produkcja i jeśli tylko coś udało się wyprodukować, był to sukces. Analogicznie, jeśli celem jest komputeryzacja, udostępnienie użytkownikom komputerów i dowolnego oprogramowania staje się sukcesem. Zwykle jest to sukces wątpliwy.

Nie sposób przejść do porządku dziennego nad nieumiejętnością świadomego posłużenia się IT, jako narzędziem usprawniania organizacji. Jest źle z tymi umiejętnościami, jeśli z 31 organizacji w jednej tylko planowano zastosowanie i tylko w jednej analitycznie ewidencjonowano koszty tworzenia i wykorzystania IT. Trzy organizacje zadeklarowały, że dokonają analizy skuteczności i efektywności, czyli dwie czyniły to, nie znając kosztów!

Jedną z przyczyn obaw i nieskutecznego posługiwania się IT jest jej nieznajomość i niechęć do niej. Nadmierna ostrożność i asekuranctwo paradoksalnie zwiększa zagrożenia dla zamierzeń, a więc zwiększa ryzyko.

Istota zmian

Zamierzenia informatyczne podejmuje się, gdyż firma nie potrafi rozwiązać problemów organizacyjnych. Niezadowalająca sprawność organizacji skłania do zrobienia „czegoś”. Istota dostosowania firmy do warunków/wyzwań otoczenia tkwi w zmianie organizacyjnej (rysunek 1). Należy odrzucić nieskuteczne, niesprawne i nieefektywne rozwiązania organizacyjne, zaprojektować nowe, oparte na stosownych rozwiązaniach technicznych. Misją nowej organizacji wspomaganej przez nowy system informacyjny jest rozwiązywanie doświadczanych problemów, wykorzystywanie szans i osiąganie nowych celów. Jeśli organizacja tak nie funkcjonuje, jej doskonalenie poprzez wprowadzanie IT ma mało sensu.

W wyniku systematycznego postępowania eliminuje się przyczyny popełniania czterech podstawowych błędów:

* przyjęcia za prawdziwe błędnych założeń (np. ludzie potrzebują komputerów, by lepiej pracować)‚

* odrzucenie założeń trafnych (trzeba skomputeryzować gospodarkę finansową, podczas gdy w rzeczywistości wcale jej nie ma)

* stworzenie dobrego rozwiązania, ale dla niewłaściwego użytkownika (Executive Information System dla małej firmy)

* zastosowanie nieodpowiedniego narzędzia, technologii (sieć Novella w aptece o 1-2 stanowiskach sprzedaży).

Po wyeliminowaniu tych błędów, zwiększa się szansę powodzenia zamierzeń informatycznych, dzięki celowemu, odpowiadającemu potrzebom, integralnemu, bezpiecznemu i niezawodnemu zastosowaniu IT, jako infrastruktury nowej organizacji (rysunek 2).


TOP 200