Ryzykować, nie ryzykować?

Udane projekty

Właściwości udanego projektu wynikają kolejno z kontekstu organizacyjnego. Celowość oznacza zgodność z celami strategicznymi organizacji, przyczynianie się do ich osiągania. Odpowiedniość mówi o dostosowaniu do potrzeb wynikających tak z celów, jak i istniejących ograniczeń. Kolejna cecha udanego projektu - integralność rozwiązania - wyraża stopień spójności wewnętrznej i zewnętrznej. Bezpieczeństwo oznacza, że rozwiązanie uniemożliwia jego użycie w sposób niezgodny z przeznaczeniem i interesem właściciela, a także wykorzystanie przypadkowe, powodujące straty. Niezawodność mówi, że rozwiązanie jest sprawne i skuteczne zgodnie z założeniami, czego nie zmienia upływ czasu. Pierwsze dwie cechy wiążą się głównie z czynnikami organizacyjnymi, dwie ostatnie zaś przede wszystkim z technicznymi. Integralność dotyczy w równej mierze czynników organizacyjnych, jak i technologicznych.

Za najważniejsze czynniki powodzenia przyjmuje się często niezawodność i bezpieczeństwo rozwiązania technicznego. Jest to skutek bierności użytkowników oczekujących od twórców SI rozwiązania ich problemów organizacyjnych, a nadto niedostatecznej znajomości IT przez wszystkich uczestników procesu. Znaczenie tych cech - będących wierzchołkiem piramidy -- powinno wynikać z potrzeb organizacyjnych. Perfekcjonizm w implementacji funkcji zapewniających niezawodność i bezpieczeństwo poprzez wprowadzanie zaawansowanej technologii jest nieuzasadniony. Do trywialnych zastosowań często stosuje się najnowszą IT, co jest czynnikiem niepowodzenia. Wdrożenie kosztownych aplikacji może jest sukcesem technicznym, ale nie przynosi korzyści, co per saldo staje się stratą.

Nie ryzykować

Wprowadzanie IT do organizacji zawsze niesie zagrożenia zarówno dla zamierzenia, jak i organizacji. Czy należy zatem podejmować trudne, czasochłonne i kosztowne zamierzenie, skoro jest ono związane z ryzykiem? Warto wcześniej spróbować udzielić odpowiedzi na inne pytanie: czy można nie podejmować ryzyka, nie dokonywać zmian i nie wprowadzać IT?

Zastosowania IT muszą przyczyniać się do osiągania celów organizacji, wspomagać rozwiązywanie problemów organizacyjnych i wykorzystywanie szans strategicznych. Osiągnie to organizacja dobrze przystosowana do warunków otoczenia: sprawna, skuteczna i efektywna. Niekoniecznie musi wykorzystywać IT, choć dziś trudno sobie to wyobrazić. Firma musi podejmować ryzyko większe niż w czasach spokojnych, gdy zmiany nie są warunkiem przetrwania. Zmiany i wprowadzanie nowej IT zwiększają zwykłe ryzyko działalności gospodarczej. Alternatywą zmian jest trwanie w nie zmienionym stanie, a w konsekwencji przegrana z konkurentami, którzy podejmując ryzyko zmian, lepiej przystosują się do ciągle zmieniających się warunków i zyskają przewagę konkurencyjną.

Największym zagrożeniem dla firmy jest niepodejmowanie ryzyka. Na rys.3 przedstawiono strategiczne ryzyko, jakie ponosi firma, która decyduje się wprowadzić zmiany organizacyjne i IT lub nie zdecyduje się ani na jedno, ani na drugie. W najgorszej sytuacji są organizacje, które nie podejmują zmian i nie wprowadzają IT. Nie mają one szansy na przetrwanie. Firmy dokonujące zmian organizacyjnych nie korzystając z IT zwiększają szansę na przetrwanie, jednak są one mniejsze niż gdyby celowo i kompetentnie zastosowały IT do wspomagania zmian. W krótkim okresie mogą one liczyć na poprawę sytuacji, jednak nie dotrzymają standardów narzuconych przez konkurentów.

Firmy, które angażując wielkie środki w „komputeryzację”, nie dokonują zmian organizacyjnych, utrwalają niesprawną, nieskuteczną i nieefektywną organizację. Pogarszają przy tym swą sytuację finansową, gdyż nie uzyskują efektów zapewniających zwrot poniesionych nakładów, już nie wspominając o zyskaniu przewagi konkurencyjnej. Jedynym wyjściem dla firm i innych organizacji jest wprowadzanie zmian organizacyjnych możliwych dzięki wykorzystaniu IT. Łączne ryzyko nieodzownych zmian organizacyjnych i technologicznych jest jednak bardzo wysokie - warunkiem powodzenia jest więc sterowanie ryzykiem.

Sterowanie ryzykiem

Sterowanie ryzykiem to strategiczne widzenie zagrożeń, ich rozpoznawanie, analizowanie, interpretowanie oraz planowanie, projektowanie i wdrażanie rozwiązań mających zapewnić utrzymanie ryzyka na akceptowanym poziomie. Sterowanie ryzykiem jest działaniem, na które składa się siedem etapów:

- wskazuj zagrożenia;

- rozpoznawaj zagrożenia;

- analizuj ryzyko;

- planuj ryzyko i przeciwdziałanie;

- określaj i projektuj działania;

- wdrażaj standardy i procedury;-

- przeciwdziałaj ryzyku.

Znaczenie podejścia do sterowania ryzykiem przedstawiono na rysunku 4 A i B. Pierwszy ukazuje wpływ podejścia do ryzyka na powodzenie zamierzenia. Drugi przedstawia zależność pozycji rynkowej firmy od zdolności do podjęcia i kształtowania ryzyka. Z obu wynika znana prawda: nie opłaca się nie podejmować ryzyka, gdyż zagrożenia występują zawsze. Ich prawdopodobieństwo i negatywne skutki zwiększają się w przypadku zamierzenia nie przygotowanego.

W Polsce pojęcie zarządzania ryzykiem praktycznie nie istnieje. Nie ma też metod analizy i sterowania ryzykiem . Niewiele firm może pozwolić sobie na zakup usług od doświadczonych i dysponujących skutecznymi metodami międzynarodowych firm doradczych. Wciąż nieliczne są próby popularyzacji tej tematyki i stworzenia metod, technik i narzędzi analizy oraz sterowania ryzykiem zamierzeń informatycznych. Niewielkie zainteresowanie wynika z niedostatecznej wiedzy z zakresu zarządzania i traktowania IT jako panaceum na problemy organizacyjne. Dotychczasowe głośne niepowodzenia projektów informatycznych (np. POLTAX) niewiele zmieniły w podejściu do wprowadzania informatyki do tradycyjnych niesprawnych organizacji.

Przede wszystkim ludzie

Systemu sterowania ryzykiem nie można zainstalować, jak Windows czy Excell. Nie istnieją też programy analizy ryzyka, które zmierzą i zredukują ryzyko zamierzenia. Mogą to uczynić jedynie ludzie świadomi nieuniknienia ryzyka, podejmujący racjonalne ryzyko i umiejący sobie z nim radzić. Ważne znaczenie mają postawy wobec ryzyka. Trzeba je kształtować w edukacji i w praktyce. Trzeba wreszcie tworzyć klimat sprzyjający innowacyjności. Oznacza to również prawo do pomyłki i niekaranie liderów zamierzeń, które nie powiodły się. Niechęci do ryzyka i obaw nie wyeliminuje się w pełni, jednak trzeba podejmować wszelkie działania sprzyjające zwiększaniu tolerancji wobec niepewności.

Pora też odpowiedzieć na postawione pytania. Ryzyko trzeba podejmować. Nie opłaca się go unikać, nie dostrzegać czy lekceważyć. Innowacyjność - będąca warunkiem wygrywania z konkurencją - jest nierozłączna z ryzykiem. Jeśli nie zmienimy postaw, nie nauczymy się podejmować racjonalnego ryzyka i sterować nim, nasze organizacje pozostaną niezbyt sprawne, nieskuteczne i nieefektywne.


TOP 200