6

Szóste z kolei źródło problemów to brak przenikliwości, czyli nieumiejętność wyciągania trafnych wniosków tam, gdzie nie ma oczywistych danych. Szczególnym obszarem, gdzie obnaża się ten brak, są negocjacje kontraktowe. Po pierwsze, jako nabywca systemu nie powinniśmy się łudzić, że możemy mieć lepszą pozycję niż dostawca. Oferent widzi już siebie w roli wybranego dostawcy, a my często mamy skrupuły przed silną "konfrontacją" z potencjalnym partnerem. Po drugie, mamy mniejsze pojęcie o przedmiocie kontraktu i możliwych opcjach. W związku z tym musi- my być szczególnie wyczuleni, aby z nieuchwytnych gestów, niedopowiedzianych zdań, luźnych rozmów z dotychczasowymi użytkownikami i innych tego typu obserwacji wyciągać wnioski - i w ten sposób oceniać dostawców. Znam przypadki, kiedy świetny, zawodowy sprzedawca tak "zakręcił" nabywcą, że ten kupił coś, co było obiektywnie gorsze, i jeszcze z radością więcej za to zapłacił. A wszystko dlatego że nie potrafiono odróżnić handlowej prezentacji od względnie mniej poruszającego omówienia merytorycznego.

7

Jeżeli już wybrano dostawcę i zawarto z nim kontrakt, rozpoczyna się wdrożenie jako takie, a wraz z nim nowe problemy i okazje do potknięć. Pomyślna realizacja każdego zadania wymaga przytomności umysłu, zatem niewątpliwie źródłem problemów będzie pewne niedomaganie w tym zakresie, szczególnie wśród osób kierujących wdrożeniem. Zacznijmy od przezorności, a raczej od skutków jej braku. Jako przykład może nam posłużyć dobór pracowników na członków zespołu wdrożeniowego. Kogo i dlaczego włączamy do prac? Czy dlatego że ktoś miał wolny czas czy też dlatego że zna temat, czy dlatego wreszcie że w jego gestii jest podjęcie decyzji o zmianach? W znanym mi przypadku (tym razem przykład pozytywny) do zespołu wdrożeniowego włączono (na prawie 100%) główną księgo-wą, dyrektora finansowego, kierownika sprzedaży, dyrektora jakości i innych menedżerów. W efekcie wdrożenie szło jak burza, przełamując wszelkie opory. Proszę sobie odpowiedzieć, czy takich przypadków mamy w kraju więcej.

8

Kolejnym źródłem problemów jest brak oględności, czyli niebranie pod uwagę skutków ubocznych naszych działań. Przykładami nich będą tutaj kwestia doboru użytkowników końcowych i ich szkolenie. W znanymi mi przypadku wybór użytkowników został przekazany kierownikom, jako osobom najlepiej znającym szeregowych pracowników. W efekcie jako użytkowników wskazano osoby, które były bądź najbardziej zasłużone dla firmy, bądź najbardziej kompetentne, a nie te, które mogły najszybciej opanować narzędzie względnie posiadające predyspo- zycje do nauki innych. Odnośnie do szkoleń - znam przypadek, gdy ze względu na pewne złe prakty- ki utrwalone w przedsiębiorstwie na szkolenie z zakresu obsługi systemu ERP wysyłano osoby w zastępstwie, a także gdy szkolenia potraktowano jako element obowiązkowego rocznego planu szkoleń, co owocowało uczestniczeniem w nich osób, które w ogóle nie miały być użytkownikami.

9

Oczywistym źródłem problemów jest brak ostrożności. Jeżeli nie jesteśmy skupieni na zagrożeniach i nie przewidujemy zjawisk nie sprzyjających, sytuacje nadzwyczajne nas zaskakują. Sposobem radzenia sobie z nieprzewidywalnym jest zapobiegliwość, która w przypadku wdrożeń polega na zarządzaniu ryzykiem. W aspekcie metodycznym takie zarządzanie wiąże się ze wstępną oceną ryzyka wg kategorii, przygotowaniem metod zaradczych wraz z opcjami eskalacji, a następnie cyklicznym, cotygodniowym przeglądem poziomu ryzyka. Z kolei w wymiarze praktycznym zarządzamy ryzykiem poprzez tes- towanie rozwiązań. Niezaplanowa- nie wystarczającego czasu na testy względnie potraktowanie ich jako czynności mającej wykazać, że system działa (tak, tak, testy mają wykazać, że system nie działa), przynosi problemy w czasie uruchomienia. Znam przypadek, gdy niedopełnienie podstawowych obowiązków spowodowało, że po ośmiomiesięcznym wdrożeniu były potrzebne cztery miesiące na implementację zmian, a system po uruchomieniu produkcyjnym został wyłączony na dwa miesiące - bo nie działał.

10

Dziesiątym i ostatnim na tej liście źródłem problemów jest nieumiejętność radzenia (doradzania) innym. Osoby kierujące wdrożeniem niejako naturalnie wiedzą więcej od innych o projekcie, co stawia je w sytuacji wymagającej od nich udzielania pomocy innym. Jeżeli nie są w stanie tego robić efektywnie, to blokuje się przepływ wiarygodnych i pożytecznych informacji, zaś ich miejsce zajmuje poczta pantoflowa. Szczególnie problem ten widać przy przejmowaniu przez użytkowników własności rozwiązań. Brak pomocnej dłoni, wyjaśnienia, nadania impulsu we właściwym kierunku sprawia, że ludzie nieufnie podchodzą do systemu i nie identyfikują się z nim. Powoduje to z kolei narastanie żądań zmian, negowanie użyteczności rozwiązania, a w krańcowych przypadkach dochodzi do zatrzymania prac, przynajmniej w pewnych obszarach. Niestety, nie są to wcale tak rzadkie sytuacje, które mogłyby się nie zdarzać, gdybyśmy potrafili właściwie zarządzać zmianami, m.in poprzez dobre doradzanie innym.

Kończąc krótki przegląd zasadniczych źródeł problemów przy wdrożeniu, należy zauważyć, że nie są one specyficzne dla projektów ERP. Jakkolwiek każde źródło można powiązać z danym problemem i wyprowadzić konkretne wnioski z naszych niedostatków, to jest oczywiste, że w wielu innych dziedzinach zarządzania również będą one występować. I tu chyba tkwi problem krajowych wdrożeń - brak usprawnień w kategoriach podstawowych musi się odbijać czkawką na wszelkich działaniach projektowych, zaradzenie temu brakowi zaś leży zdecydowanie poza zakresem ERP czy informatyki. Są to kwestie wychowania i pedagogiki, która to problematyka jest "całkiem inną historią".

Jan Popończyk jest prezesem zarządu Team Leader, specjalizującej się m.in. w rozwiązywaniu konfliktów międzyludzkich powstających przy wdrożeniach systemów ERP.