2

Drugie źródło niepowodzeń wdrożeń ERP to nieliczenie się z rzeczywistością, z realiami. Najczęściej jest to przejaw chciejstwa lub swoistej megalomani połączonej z doktrynerstwem. "Chcemy, aby pełna funkcjonalność została wdrożona, żądamy, aby cały proces był obsługiwany w systemie" - nieraz przyszło mi obserwować takie wymogi. Nie liczymy się z nakładami, z rzeczywistymi potrzebami czy też fizyczną wykonalnością rzeczy. Ważne jest spełnienie wizji - kosztem rzeczywistości. I tak zamiast pozwolić, aby pewne informacje były wprowadzane do arkusza kalkulacyjnego, który wszyscy znają, a następnie były transferowane do systemu, buduje się specjalne funkcje i ekrany w systemie, robiące dokładnie to samo. Dlaczego? Bo inaczej proces nie byłby obsługiwany w sposób zintegrowany. Tylko po co ma być tak obsługiwany?

Albo inny przykład z zakładu, gdzie postanowiono wdrożyć funkcjo- nalność usprawniającą zarządzanie projektami inwestycyjnymi. Dopiero w czasie uruchomienia systemu okazało się, że osoby nadzorujące realizację zadań inwestycyjnych wcale takiego narzędzia nie potrzebują, zaś gros zadań inwestycyjnych zakończyło się przed uruchomieniem tej funkcji.

3

Jako kolejne źródło problemów wdrożeń możemy wskazać nieumiejętność korzystania z doświadczeń praktycznych, czyli problemy z wyciąganiem wniosków. Jeżeli wiemy lub możemy się łatwo dowiedzieć, ile kosztuje wdrożenie systemu ERP w przedsiębiorstwie naszej wielkoś-ci, to dlaczego budżetujemy sumę równą połowie tej kwoty? Jeżeli wiemy, ile czasu trwa zwykle wdrożenie, to dlaczego zakładamy, że zrobimy to w czasie o połowę krótszym? Jeżeli z przebiegu poprzednich projektów widzimy, że nasza firma jest mało podatna na zmiany, to dlaczego zakładamy, że takie zmiany nastąpią w czasie wdrożenia ERP? Wszystkie te kwestie pokazują, że często nawet dysponując odpowiednimi wiadomościami i doświadczeniem upar- cie brniemy w kłopoty, które sami tworzymy.

4

Przechodząc od przykładów związanych z przygotowaniem wdrożenia (kiedy to trzeba wykazywać się głównie rozwagą), do takich, które wiążą się z wyborem rozwiązania, zauważmy, że dobry wybór jest warunkowany posiadaniem pewnej dozy rozsądku. Zatem potencjalnym źródłem problemów w tym zakresie będzie przykładowo brak umiejętności dokonywania trafnej oceny na bazie własnej pomysłowości. Oznacza to, że polegamy na czyjejś ocenie nie ze względu na jej wartość, a dlatego że nie potrafimy jej sami zweryfikować. Jako przykład weźmy dobór dostawców rozwiązań zaproszonych do udziału w przetargu. Dlaczego zaprosiliśmy tych, a nie innych? W znanym mi przypadku przedsiębiorstwo zaprosiło do przetargu tylko producentów oprogramowania (zapewne w myśl zasady, że najlepszym nauczycielem jazdy jest mechanik samochodowy, jeździectwa - kowal, a strategii - rusznikarz), w innym zaś wszyscy, którzy mieli coś do zaproponowania, mogli wziąć udział w konkursie. W drugim przypad- ku spowodowało to opóźnienie wdrożenia o 6 miesięcy (co daje wg APICS-u ok. miliona dolarów utraconych korzyści), tyle bowiem trwało porównywanie rzeczy nieporównywalnych i wizyty referencyjne, dowodzące jedynie, że oprogramowanie da się wdrożyć (co chyba było wiadome i bez tych wojaży).

5

Kolejnym źródłem problemów jest kłopot z tzw. zdrowym osądem. Chodzi tu o prawidłową ocenę faktów w ich uwarunkowaniach, czyli unikanie ideologizacji i doktrynerstwa. Dobrym przykładem może tutaj być proces oceny ofert. Wiadomo przecież, że będą one różne, tak jak różne są firmy wdrażające i ich podejścia. Należy zatem nie tyle dążyć do sprowadzenia ich do wspólnego mianownika, np. za pomocą jakiejś tabelki, ale uwzględniając ich propozycje całościowo, mówić o jakości rozwiązań. Proszę się zastanowić, co daje nam informacja, że w skali stupunktowej jedna oferta jest o 4 punkty lepsza od drugiej. Oprócz zadowolenia komisji przetargowej nic więcej z tego faktu nie wynika. Absoluty- zacja (ideologiczna) podejścia punktowego skazuje nas na wybór najbardziej przebiegłego dostawcy, który niekoniecznie musi być najbardziej rzetelny lub oferujący potrzebne nam rozwiązanie.