Wymiana doświadczeń

W obliczu stagnacji na rynku zamówień publicznych większego znaczenia nabierają także przychody z innych rynków środkowoeuropejskich. Ryszard Krauze, prezes zarządu Prokom Software, wielokrotnie podkreślał, że jednym z jego długofalowych celów jest budowa silnego integratora, który byłby w stanie stawić czoła międzynarodowym koncernom na rynkach Europy Środkowej. Właśnie temu mają służyć inwestycje w PVT, a także w UAB "Informaciniu projektu sistemos", litewską spółkę obsługującą firmy ubezpieczeniowe w krajach nadbałtyckich.

Za tym ambitnym celem kryje się pragmatyzm. Prokom chciałby wykorzystać za granicą doświadczenia zdobyte w projektach bankowych, offsecie, czy podczas budowy systemu IACS (tu swoje referencje ma spółka ABG Ster-Projekt, która była podwykonawcą systemu, a także wdraża dla ARiMR bazę danych służącą identyfikacji działek rolniczych w ramach zintegrowanego systemu zarządzania i kontroli). Jest to tym ważniejsze, że firma zaangażowała duże środki w przygotowanie projektów offsetowych i dziś dysponuje unikalną wiedzą na temat budowy dużych systemów. Podobne zamierzenia mają także inne spółki grupy. "Chcemy skupić się m.in. na realizacji kontraktów dla NATO. Dzięki temu, że współpracujemy z agendami sojuszu od kilku lat coraz łatwiej nam zdobywać kolejne, coraz to większe kontrakty. NATO kładzie nacisk na długofalową współpracę. Mamy więc przy tym pewność, że konkurencja nie dogoni nas zbyt szybko" - mówi Dariusz Brzeski, prezes ABG Ster-Projekt.

Z czasem być może narodzi się też szansa wykorzystania doświadczeń zdobywanych za granicą w kraju. PVT w konsorcjum z firmą Kapsch wygrało niedawno przetarg na budowę elektronicznego systemu inkasowania opłat drogowych od samochodów ciężarowych w Czechach. Już wkrótce rozpoczną się podobne przedsięwzięcia w pozostałych krajach regionu, w tym także w Polsce. Jeśli projekt w Czechach zakończy się sukcesem, taka referencja może okazać się kluczem do wygrania kolejnych przetargów.

Szanse i zagrożenia dywersyfikacji

Warunkiem skutecznego działania na tak zróżnicowanych rynkach jest odpowiednia dywersyfikacja działań, zarówno na poziomie pojedynczych spółek - tu oprócz Prokom Software, dobrym przykładem jest Spin - jak i całej Grupy Kapitałowej. Dlatego też rok 2005 w Grupie Kapitałowej upłynął pod znakiem porządków i restrukturyzacji.

Wprowadzono w życie podział rynków zgodny z kompetencjami posiadanymi przez poszczególne spółki należące do grupy. I tak ABG Ster-Projekt ma odpowiadać za duże ogólnopolskie systemy tworzone przede wszystkim z funduszy unijnych, a także za projekty w NATO. Z kolei Softbank i Asseco mają odpowiadać za realizację projektów w sektorze bankowym (Softbank także za rejestry państwowe). Natomiast Telmax, Spin i Kom-Pakt odpowiadają za sektor energetyczny, spółki ciepłownicze i wodnokanalizacyjne oraz obsługę służby zdrowia. Jak podkreślają przedstawiciele firm należących do grupy podział ten nie jest rygorystyczny, a poszczególne spółki mają dużą autonomię w poszukiwaniu nowych kontraktów.

Poważną restrukturyzację przeszły spółki należące do Softbanku i ABG Ster-Projektu. Softbank kupił system Profin do obsługi biur maklerskich i funduszy inwestycyjnych (wraz z 15 korzystającymi z niego klientami). Przejął też spółki Koma, Incenti i Gladstone. Połączył Softbank Serwis z Komą i sprzedał firmę Epsilio. Wchłonął także spółkę zależną Sawan. Z kolei ABG Ster Projekt sprzedała spółkę zależną Nowoczesne Technologie Informatyczne oraz kupiła udziały w spółce KKI-BCI.

Tak duża różnorodność podmiotów należących do Grupy Kapitałowej to ogromny potencjał, pozwalający na tworzenie kompleksowej oferty, opartej na usługach i referencjach spółek należących do grupy. "Startując w przetargu zawsze mogę dobrać potrzebne mi kompetencje ze spółek należących do Prokomu" - mówi Dariusz Brzeski.

To jednak także duże potencjalne zagrożenie konfliktami interesów. Grupa Kapitałowa Prokom Software to dziś ponad 30 spółek, o często dość pokrewnych profilach działalności, zarządzanych przez menedżerów, którym czasem trudno pogodzić się z długofalową strategią całej grupy.

Nietrudno wyobrazić sobie konflikt pomiędzy Softbankiem i Asseco o klienta na rynku bankowym, czy też pomiędzy ABG Ster-Projektem i Incenti. W końcu obie firmy specjalizują się w budowie centrów danych oraz outsourcingu w sektorze finansowym i administracji publicznej. Podobne konflikty mogą pojawiać się także na rynkach ościennych, gdzie działa kilka firm należących do spółek Grupy Kapitałowej.

Odpowiednie rozgrywanie różnic pomiędzy poszczególnymi firmami i harmonijne godzenie czasem sprzecznych interesów to trudne i czasochłonne zadanie. Co prawda Ryszard Krauze zawsze szczycił się umiejętnościami budowania konsorcjów i działania na wielu różnych rynkach. Tym jednak razem liczba przedsięwzięć może utrudnić efektywne zarządzanie. Nadchodzące 1, 2 lata pokażą, czy było to ryzyko warte poniesienia.