Działania przedinwestycyjne

Często w przedsiębiorstwie przed podjęciem dalszych działań i decyzji co do zaangażowania się w informatyzację brakuje momentu refleksji i podsumowania na poziomie kierownictwa. Warto postawić sobie pytania: Czy określono realistycznie oczekiwania? Jak się one mają do strategii przedsiębiorstwa? Czy strategia przedsiębiorstwa została w ogóle opracowana? Czy obecny stan organizacyjny nie wymaga, aby wcześniej lub "na zakładkę" uruchomić projekt usprawnienia organizacji przed projektem informatyzacji? Jakie problemy chcemy rozwiązać? W jakiej kolejności? Czy w ścisłym kierownictwie istnieje zgoda co do celów informatyzacji ? Czy jesteśmy gotowi podjąć niezbędne prace i ponieść koszty? Jeżeli nie możemy zapewnić finansowania projektu obecnie, to lepiej go teraz nie zaczynać. Jeżeli na któreś z tych pytań odpowiedź jest negatywna lub jej brak, to ryzyko niepowodzenia projektu znacznie wzrasta.

Znana i często spotykana jest sytuacja, gdy tylko jedna osoba z kierownictwa forsuje projekt, mając na widoku własne cele przy obojętności innych. Ogół dobrze życzy projektowi, byleby nie wymagał od nich żadnych nakładów pracy, np. na uporządkowanie organizacji. I tak już na początku nikomu - poza sponsorem projektu - na nim nie zależy. Jeżeli zaś sponsor nie jest osobą ustosunkowaną i silnie zaangażowaną w jego powodzenie, to szanse na zrealizowanie projektu maleją.

Analiza wstępna potrzeb i możliwości

Po uzyskaniu konsensusu w kierownictwie i wprowadzeniu do budżetu niezbędnych środków na dalsze prace, trzeba opracować dla przedsiębiorstwa wstępny plan rozwoju organizacji i informatyki. Powinien on zawierać odpowiedzi na poniższe pytania:

Co chcemy osiągnąć? Jest to zestawienie wstępnych wymagań biznesowych w stosunku do systemu informatycznego, np. poprawa terminowości obsługi klientów, skrócenie cyklu dostaw itp. Jak te nasze cele mieszczą się w ogólnej strategii przedsiębiorstwa?

W jakim czasie? Należy przygotować wstępny harmonogram realizacji wdrożenia systemu wraz z szacunkowym wstępnym budżetem realizacji. Powinien to być harmonogram realistyczny. Za tzw. planowanie optymistyczne należy ostro karać.

Jak to zrealizować? Jakie prace organizacyjne i techniczne będą konieczne, aby system informatyczny mógł przynieść znaczące efekty? Odpowiedź powinna przynieść analiza organizacyjna, w ramach której będzie określony zakres potrzebnych zmian oraz analiza istniejących przepływów informacji i zastosowań informatyki, a następnie na tej podstawie wstępne określenie docelowego systemu przepływu informacji w przedsiębiorstwie.

Dostępne na rynku zestawienia cech charakterystycznych oprogramowania, np. Raport Specjalny Systemy ERP/MRP II, publikowane przez Computerworld (dostępny też na stroniehttp://www.erpstandard.pl ), zawierają od kilkuset do kilku tysięcy cech oprogramowania. Dla konkretnego przedsiębiorstwa trzeba opracować wymagania na docelowy system informatyczny zawierający zestawienie cech oprogramowania wraz z oceną ich ważności, np.:

Czy przewiduje się wdrażanie własnymi siłami, przy wsparciu konsultantów zewnętrznych, czy raczej specjaliści z zewnątrz przy naszej współpracy przeprowadzą wdrożenie szkoląc równocześnie nasz personel? Doświadczenie pokazuje, że jest to kluczowy problem. Działają całkiem dobrze nie najlepsze systemy ERP prawidłowo wdrożone przez dobrych specjalistów, natomiast częste są przypadki, kiedy dobre systemy ERP działają źle, albo wcale po ich nieudolnym wdrożeniu. Dlatego, co jest prawie regułą w małych i średnich przedsiębiorstwach, jeśli lokalni fachowcy z firmy nie mają doświadczenia lub jest ich za mało, trzeba wynająć fachowców z zewnątrz.

W jakim czasie? Jaka będzie kolejność prac i ich intensywność?

Jak przejść od stanu istniejącego do pożądanego? Określenie sposobu postępowania umożliwiającego przeprowadzenie prac organizacyjnych i wdrożeniowych łącznie z określeniem głównych punktów kontrolnych - kamieni milowych prac.

Ile to będzie kosztować? Wstępne oszacowanie kosztów - prognozowany budżet przedsięwzięcia. Można się także pokusić o oszacowanie efektywności ekonomicznej całego projektu: zakupu oprogramowania i wdrożenia.

Czy będziemy realizować nasz nowy system informatyczny i następnie go eksploatować u siebie? Pojawiły się na polskim rynku nieśmiałe możliwości skorzystania z różnych form dzierżawy u dostawców na zewnątrz przedsiębiorstwa. Jest to korzystanie ze sprzętu i oprogramowania użytkowego, np. standardu ERP zainstalowanego u poddostawcy. Klient płaci miesięczną dzierżawę za użytkowanie oprogramowania przez określoną liczbę użytkowników i nic go więcej nie interesuje. Oczywiście musi mieć wdrożone u siebie oprogramowanie w wersji standardowej i bez własnych udziwnień.

Czy celowym będzie korzystanie z oprogramowania pochodzącego od różnych dostawców architektury SOA? Typowym przykładem jest korzystanie z ERP od jednego dostawcy, a z obsługi zamówień klientów CRM od innego.

Dość często w przedsiębiorstwie decydenci uważają takie opracowanie za zbędną mitręgę i stratę czasu. Jednak bez tego etapu planowania nikt sensownie nie opracuje wymagań na system informatyczny, czyli praktycznie nie będzie wiadomo, co ma być kupione i wdrożone.

Zapytanie ofertowe

Korzystając z wyniku analizy możliwe jest opracowanie zapytania ofertowego zawierającego wymagania na system. Dobrze, gdy takie zapytanie jest kompletne. Zwykle powinno ono zawierać: wymagania wobec oferenta oraz prezentację kosztów oprogramowania i kosztów wdrożenia np. w postaci załączonych tabel.

Należy też podać możliwości finansowania przedsięwzięcia - płatności odroczone, kredyt kupiecki, leasing... W przypadku propozycji rozwiązania typu SaaS powinno się podać koszty miesięczne jednej licencji klienta i inne niezbędne informacje zdaniem oferenta. Proponowane przez dostawcę oddzielne umowy: na dostawę oprogramowania i udział we wdrożeniu.