Jak widać w praktyce, osiągnięcie zdolności wyprodukowania dużego systemu informatycznego nie jest możliwe w krótkim czasie. Jest również bardzo kosztowne. Dlatego zupełnym nieporozumieniem są wszelkie próby realizacji takiego systemu wyłącznie własnymi siłami organizacji. Osiągnięcie takiego stanu świadomości przez naczelne kierownictwo organizacji wydaje się być punktem wyjścia do poważnie traktowanego procesu budowy systemu ogólnoorganizacyjnego.

Możliwe scenariusze

Po wyeliminowaniu najgorszego z możliwych rozwiązania, o którym mowa powyżej, prowadzącego zwykle do marnowania czasu i środków, pozostają następujące możliwości:

* kupno gotowego systemu;

* zlecenie budowy systemu firmie zewnętrznej;

* utworzenie własnego zespołu zarządzającego wymaganiami, przy wsparciu zewnętrznej firmy doradczej.

Spróbujmy je kolejno przeanalizować:

Kupno gotowego systemu. Pod tym hasłem kryje się złożona procedura formułowania zapytania ofertowego i wyboru najlepszego kandydata na przyszły system. Często jest ona zlecana zewnętrznej firmie konsultingowej. Kupno gotowego systemu stanowi najczęściej dopiero początek problemów najtrudniejszą rzeczą jest jego dostosowanie do wymogów organizacji i wdrożenie w poszczególnych jednostkach organizacyjnych. Zwykle taka operacja wiąże się z całkowitą zmianą organizacji pracy i trwa rok lub dwa.

Zlecenie budowy systemu firmie zewnętrznej rozpoczyna się podobnie. Zapytanie ofertowe oraz wybór najlepszej propozycji, to czynności poprzedzające rozpoczęcie prac wytypowanego dostawcy nad budową systemu. Całkowite zdanie się na obcą firmę grozi jednak utratą kontroli nad procesem formułowania wymagań wobec przyszłego systemu. Wszak najpełniejszą, wynikającą z autopsji wiedzę o potrzebach organizacji mają tylko jej członkowie. Czy istnieje gwarancja na to, że analitycy zewnętrznej firmy będą potrafili ją zdobyć w takim stopniu, by na tej podstawie sformułować wymagania wobec systemu? W konsekwencji może dojść do zbudowania wspaniałego systemu, zupełnie jednak nieprzydatnego zamawiającej organizacji.

Trzecie rozwiązanie - utworzenie wewnątrz organizacji zespołu zarządzającego wymaganiami oraz kontrolującego proces produkcji systemu - wydaje się być najkorzystniejsze. Skonstruowany z przedstawicieli kluczowych użytkowników zespół można stosunkowo łatwo, przy niewielkim nakładzie kosztów, przygotować do formułowania i pielęgnowania wymagań oraz prowadzenia analizy. Stosowane w nowoczesnej analizie systemów techniki diagramowe są proste i zrozumiałe także dla "niespecjalistów". Wyszkolenie zespołu możliwe jest w stosunkowo krótkim czasie. W efekcie uzyskuje się zespół użytkowników zdolny do precyzyjnego formułowania wymagań wobec przyszłego systemu.

Kryteria wyboru sposobu postępowania przy budowie systemu informatycznego w organizacji powinny uwzględniać kluczowy aspekt realizacji projektu - bezpieczeństwo. Bezpieczeństwo rozumiane jako:

* możliwość precyzyjnego określania wymagań;

* pełna kontrola nad harmonogramem realizacji systemu, wczesne wykrywanie zagrożeń i odpowiednie działania wyprzedzające;

* realny wpływ na jakość produktu.

Tak rozumiane bezpieczeństwo realizacji systemu ma szczególne znaczenie w organizacjach administracji państwowej, gdzie podejmowanie istotnych decyzji jest zwykle trudniejsze i bardziej narażone na kontrole zewnętrzne.

Osadzenie projektu w organizacji

Doświadczenie uczy, że projekt informatyczny prowadzony bez świadomości i poparcia naczelnego kierownictwa organizacji, forsowany "po partyzancku" przez pełną zapału osobę ze średniego lub niskiego szczebla zarządzania, nie ma szans powodzenia. Projekt dużego systemu jest przedsięwzięciem złożonym i pracochłonnym. Zapał naczelnika wydziału z departamentu informatyki, choćby nawet poparty rozpoczęciem rzeczywistych prac projektowych, szybko zostanie stłumiony, jeśli nie będzie mu towarzyszyć formalna organizacja projektu. Sprawy bieżące, konieczność podtrzymywania działania istniejących systemów informatycznych, szybko okażą się ważniejsze i spowodują zaniechanie nieformalnie rozpoczętych prac projektowych.