Tablice 2 i 3 zawierają dane na tyle szczegółowe, aby Czytelnicy mogli porównać osiągnięcia własnego biznesu ze średnimi krajowymi. Do porównań wziąłem japoński rok gospodarczy zaczynający się w kwietniu 1990 r. - był to ostatni rok stabilności tamtejszej gospodarki (w następnych latach nastąpiły bardzo duże zmiany wskaźników w poszczególnych branżach).

Inwestycje i organizacja

Dramatyczny dystans, jaki dzieli nas od krajów wysoko uprzemysłowionych, ma wymiar nie tylko gospodarczy, lecz również społeczny. Różnica wydajności pracy oznacza przecież, że w naszych halach fabrycznych, budynkach biurowych, pojazdach itd. pracuje zbyt wiele osób. Potrzebujemy bardzo dużych inwestycji w wyposażenie produkcyjne, a także musimy lepiej wykorzystywać siły ludzkie i majątek, aby wielokrotnie zwiększyć sprzedaż i masę wartości dodanej, uzyskiwanej z każdego stanowiska pracy. Można powiedzieć, że w warunkach otwartego rynku czeka nas druga powojenna era industrializacji. Jeśli nie zdecydujemy się na to, nie skrócimy dystansu do światowej czołówki gospodarczej.

Inwestycje nie są jednak wystarczającym lekarstwem na niską produktywność pracy. W latach 70. ogromne przedsiębiorstwa europejskie i amerykańskie nie zdołały tym sposobem zwiększyć tempa przyrostu wartości dodanej, niektóre z nich musiały nawet wycofać się z programów inwestycyjnych. Dzisiaj tajemnicę tych niepowodzeń możemy wyjaśnić za pomocą prostego eksperymentu myślowego. Przyjmijmy więc, że produktywność procesu wytwórczego określimy wskaźnikiem operacyjnym, mierzącym stopień wykorzystania czasu pracy na tworzenie wartości dodanej. Ponadto załóżmy, że na każde 100 min cyklu produkcyjnego przypada przeciętnie 50 min operacji tworzących wartość dodaną.

P = (S(0)/(S (m + o + P + é + D))) = 50/100 = 1/2

W liczniku podanej formuły mamy sumę czasu operacji (przetwarzania), natomiast w mianowniku sumę czasu przetwarzania, inspekcji, składowania, transportu i oczekiwania. W zapisie wykorzystano symbole używane w Inżynierii Przemysłowej i organizacji produkcji.

Nasza inwestycja zmierza do zwiększenia szybkości wytwarzania wartości dodanej, więc załóżmy, że zainwestujemy w dwukrotnie szybsze maszyny. Wówczas wskaźnik operacyjny wyniesie P = 25/75 = 1/3, czyli produktywność obniży się, a nie wzrośnie!

Podnoszenie produktywności musi polegać przede wszystkim na eliminowaniu fragmentów procesu nie przynoszących wartości dodanej. W podanym przykładzie zwiększeniu szybkości maszyn powinna towarzyszyć reorganizacja, zapewniająca co najmniej proporcjonalne skrócenie czasu marnowanego na transport, inspekcje, magazynowanie i oczekiwanie. W praktyce, ulepszając proces można wyeliminować inspekcje, instalując mechanizmy "samokontroli" i stosując zasady "zero defektów". Można także wyeliminować opóźnienia związane z transportem (i manipulowaniem) odpowiednio rozmieszczając i ustawiając kolejne stanowiska pracy. Natomiast stratę czasu na oczekiwanie redukuje się doskonaląc synchronizację czynności.

Podnoszenie produktywności pracy jest złożonym przedsięwzięciem. Zawierać ono musi takie działania, jak wprowadzanie bardziej konkurencyjnych produktów, inwestycje, reorganizacja i ściślejsza kontrola procesów. To wszystko musi być wzajemnie powiązane i skutecznie zasilane zasobami ludzkimi i finansowymi. Są to zagadnienia menedżerskie.

<hr size=1 noshade>Andrzej Góralczyk jest prezesem Polskiego Centrum Produktywności.