Zasada koncentracji środków - wynika z mechanizmów zarządzania FS. Promowane są projekty większe (duża liczba małych powoduje ogromne koszty przetwarzania informacji związanych z monitoringiem i ewaluacją), mające rzeczywisty wpływ na dziedzinę interwencji. Dobrze widziane są projekty, w których uczestniczy kilku partnerów.

Nie warto również przeznaczać wszystkich środków na jeden projekt - to duże ryzyko, w przypadku niepowodzenia można stracić całość środków.

Zasada trwałości projektu - projekt realizowany z wykorzystaniem FS musi funkcjonować minimum 5 lat po zakończeniu jego finansowania. Zasada ta w praktyce powoduje, że:

• trzeba zapewnić środki na utrzymanie projektu po zakończeniu inwestycji,
• trzeba pamiętać na etapie projektowym, by wybrać rozwiązanie, które przez kilka lat będzie działać. Należy zatem zwrócić uwagę na wybór technologii oraz wybór wykonawcy - technologia nie może być kosztowna w utrzymaniu, nie może być także technologią unikatową, wykonawca powinien być zdolny do wsparcia przez długi okres.

Zasada ewaluacji i monitoringu - projekty finansowane z FS są oceniane pod kątem efektywności wydawania publicznych pieniędzy i realizacji założeń strategicznych. Monitoring i ewaluacja odbywają się zarówno na poziomie priorytetów i działań, jak i konkretnych projektów. Służą temu wskaźniki produktu, rezultatu i oddziaływania - każda karta projektu ma rubryki, w które należy wpisać takie wskaźniki:

• wskaźnik produktu (co?);
• wskaźnik rezultatu (o ile "coś" zostało zwiększone);
• wskaźnik oddziaływania (co dało zwiększenie "o coś" dla regionu/instytucji itp.).

Wskaźniki są podstawą rozliczenia. Trzeba osiągnąć 100% wartości wskaźników, aby otrzymać całość refundacji.

Obawy może budzić fakt, że brak doświadczenia w zakresie nowoczesnych technologii doprowadzi do tego, iż proponowane w kartach projektów wskaźniki mogą mieć bardziej charakter życzeniowy, niż wynikać z prac projektowych. Konsekwencjami braku precyzji przy określaniu wskaźników mogą być trudności w ostatecznym rozliczeniu - zarówno na poziomie operacji, jak i na poziomach programów operacyjnych.

Mamy wizję, znamy zasady - co dalej

Wizja, nawet najbardziej interesująca, nie ma szans na realizację, jeśli nie znajdzie "sponsora" lub lidera. Mam tu na myśli nie tyle kogoś, kto sfinansuje jej realizację, ile osobę lub ludzi, którym na realizacji projektu zależy, uznają jego wartość i są w stanie projekt na każdym etapie jego realizacji wspierać decyzyjnie, lobbingowo, politycznie. Sponsorem takiego projektu mogą być burmistrz, doceniający rolę SI dla rozwoju lokalnego, starosta czy członek zarządu jednostki samorządu terytorialnego. Musi to być człowiek, który jest w stanie uczestniczyć w procesie decyzyjnym w organizacji i mieć na niego wpływ.

Rolą lidera jest m.in. doprowadzenie do powstania zespołu projektowego, którego zadaniem będzie przekucie wizji w konkrety: techniczne, finansowe i prawno-formalne. Ideałem byłoby, gdyby w projekcie - oprócz informatyka, menedżera projektu i specjalisty ds. finansowych - brał udział również ekspert ds. funduszy strukturalnych. Ich wiedzę trzeba efektywnie wykorzystać, by stworzyć Kartę Projektu.

• Jeżeli na etapie projektowym pojawią się błędy, to:
• Jeśli nie doszacujemy budżetu, będziemy musieli dopłacać z własnej kieszeni.
• Jeśli go przeszacujemy, możemy otrzymać mniej, niż się spodziewamy.
• Jeśli nie osiągniemy zakładanych wskaźników produktu, rezultatu i oddziaływania, na pewno refinansowanie zostanie zredukowane proporcjonalnie do osiągniętych założeń.
• Jeśli projekt nie będzie działał przez 5 lat, może się okazać, że musimy zwrócić całość otrzymanego refinansowania plus odsetki.
• Jeśli zysk netto przekroczy 25%, a otrzymaliśmy dofinansowanie 75% kosztów kwalifikowanych, to będziemy musieli zwrócić 25%.
• Jeśli pomyliliśmy się w podziale na koszty kwalifikowane i niekwalifikowane, to w najlepszym razie za dużo zapłacimy z własnej kieszeni, w najgorszym - nie dostaniemy refinansowania na coś, co miało być wg planu zrefinansowane (zapłacimy więc z własnego budżetu nadspodziewanie dużo).

Realizacja

Zakładając, że udało się przygotować projekt - ze spójną wizją, dobry technicznie,, z precyzyjnym budżetem i wiarygodnym harmonogramem oraz że zakwalifikował się on do finansowania z FS - przystępujemy do realizacji. I tu trzeba pamiętać o zagrożeniach:

• Ważny jest harmonogram, w określonym czasie musimy więc kończyć poszczególne etapy.
• Ważny jest budżet, bo musimy osiągnąć wskaźniki.
• Trzeba prowadzić monitoring, składając kwartalnie stosowne raporty, wykazując postęp prac.
• Ważne są rozliczenia etapowe - nie musimy pokryć 100% wartości całego przedsięwzięcia. Jeśli założymy, że rozliczamy się etapami, to tym ważniejsze są: harmonogram i jego wypełnienie - będziemy mogli dbać o płynność finansową przedsięwzięcia, odzyskując 75% poniesionych kosztów po każdym z etapów i mogąc zwrot wykorzystać na kolejny etap. Do rozliczenia konieczne są faktury (zapłacone! - nie ma możliwości wspierania się kredytem kupieckim udzielonym przez wykonawcę) oraz dowód, że wydatki zostały poniesione w sposób zgodny z prawem (przetargi).

Należy bezwzględnie pamiętać o tym, że polska Ustawa o zamówieniach publicznych niejednokrotnie powoduje, iż postępowania przetargowe ciągną się miesiącami. W Karcie Projektu, tworząc harmonogram rzeczowo-finansowy, trzeba uwzględnić wynikające z tego konsekwencje i bezwzględnie wkalkulować co najmniej kilkutygodniowe (jeśli nie kilkumiesięczne) opóźnienie.

Zakończenie, rozliczenie i kontrola

Po zakończeniu projektu czeka nas najprzyjemniejsze: ostateczne rozliczenie projektu. Po złożeniu wszystkich faktur, dowodów wpłaty, protokołów odbioru itp., podsumowaniu poniesionych wydatków i już przekazanych środków, beneficjent otrzyma zwrot w takiej wysokości, by udział pieniędzy z FS wyniósł 75%.

Wydaje się to proste, jednak:

• Trzeba udowodnić, że wskaźniki zostały osiągnięte - dokładnie takie jak założono.
• Trzeba pokazać, że wszystko zostało zrobione de lege artis.
• Trzeba udowodnić kwalifikowalność wydatków.
• Trzeba udowodnić rzeczywiste wykonanie prac.

Kontrolę ex-post może przeprowadzić Europejski Trybunał Obrachunkowy, a także na pewno pojawi się kontrola wewnętrzna.

Przeszkody i możliwości

Jak widać, realizacja jakiegokolwiek projektu finansowanego przez UE nie jest zadaniem prostym.

W przypadku działań związanych ze społeczeństwem informacyjnym dochodzą także ogromna trudność związana ze słabą znajomością technologii informatycznych w jednostkach administracji publicznej oraz brak doświadczenia w realizacji projektów informatycznych o dużej skali złożoności. Te przeszkody, wydaje się, że najważniejsze, mogą w znacznym stopniu uniemożliwić pełne wykorzystanie przyznanych środków. Czasu do 1 maja zostało mało, a do zrobienia jest wciąż wiele. Niestety, pośpiech też nie jest w tym przypadku dobrym doradcą, zatem sceptycyzm jest uprawniony. Miejmy jednak nadzieję, że jest to sceptycyzm na wyrost.

Artur Tracz jest członkiem zespołu kompetencyjnego ds. sektora administracji publicznej w firmie Solidex.