Potrzeba odwagi i rozumu

Czy etyka postępowania firm informatycznych powinna polegać na niezadawaniu pytań i realizacji wszystkiego, co się trafi, czy też na edukowaniu decydentów?

Czy etyka postępowania firm informatycznych powinna polegać na niezadawaniu pytań i realizacji wszystkiego, co się trafi, czy też na edukowaniu decydentów?

Re-inżynieria polega na przemyśleniu wszystkiego od podstaw i radykalnym przebudowywaniu procesów działalności, po to aby osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, współczesnych miarach efektywności, takich jak koszt, jakość, użyteczność (w znaczeniu dostosowania np. produktów do rzeczywistych potrzeb klientów) i czas realizacji.

Tradycyjna Re-inżynieria Procesów Działalności (Business Process Reengineering) nie wystarczy, aby zapewnić trwałe, udane przekształcenie oraz osiągnięcie konkurencyjnej pozycji na rynku, połączonej z zyskownością. Zarówno Re-inżynieria Procesów, projekty systemowe (informatyczne), jak i wszelkie inne inicjatywy zmian podejmowane wewnątrz organizacji muszą być wyraźną konsekwencją strategicznej wizji ich rozwoju i nie mogą być wyizolowanymi przedsięwzięciami.

Re-inżynieria polega na przemyśleniu wszystkiego od podstaw i radykalnym przebudowywaniu procesów działalności, po to aby osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, współczesnych miarach efektywności, takich jak koszt, jakość, użyteczność (w znaczeniu dostosowania produktów do rzeczywistych potrzeb klientów) i czas realizacji.

Na świecie

Od momentu szerokiej publikacji koncepcji BPR, historia re-inżynierii rozwijała się w trzech fazach. Pierwsza z nich (1990-1992) to najogólniej rzecz ujmując popularyzacja koncepcji. Wcześniejsza koncepcja TQM została bardzo dobrze przyjęta w USA. Przygotowała niezwykle podatny grunt dla re-inżynierii. Ta ostatnia sprawdzała się w przypadku przekształcania poszczególnych funkcji i działów organizacyjnych przedsiębiorstw. Nie należy zapominać, że ówczesna kiepska sytuacja ekonomiczna USA zachęcała do zmian.

Faza druga (1993-1994) to szerokie wykorzystanie re-inżynierii do przekształcania poszczególnych organizacji. Media publikują informacje o sukcesach i porażkach BPR. Po ok. 2 latach statystyka przedstawia się następująco: zaledwie 16% klientów to naprawdę zadowolone firmy, prawie 40% to firmy całkowicie niezadowolone ze swoich wyników projektów BPR. Pozostali sami do końca nie wiedzą, jaki jest bilans strat i zysków.

Kolejna faza - trzecia i ostatnia (1995) trwa w dalszym ciągu. Jest ona związana z opracowywaniem i ciągłym ulepszaniem globalnych metodyk przekształcania organizacji, w których re-inżynieria procesów stanowi tylko jeden z elementów.

Po polsku

W naszym kraju istnieje nie tylko problem udanych bądź nie prób re-inżynierii, co w ogóle problem mądrego i skutecznego przeprowadzania zmian (projektów, reorganizacji). Jestem przekonany, że największą zmorą polskich przedsiębiorstw jest olbrzymia skłonność do podejmowania wyizolowanych działań (projektów) i minimalizacji ich kosztów za wszelką cenę, co w praktyce oznacza koncentrację na działaniach widocznych lub takich, które "można dotknąć".

W przypadku korzystania z usług zewnętrznych firm, ich wybór odbywa się głównie na podstawie proponowanej ceny. Do tego należy dodać niezwykle silną - i mocno osadzoną kulturowo - tendencję do "przerzucania" odpowiedzialności za całość projektu (czasami nawet włącznie z wpływem jego wyników na przyszłą działalność firmy) na zewnętrznego wykonawcę. Konsekwentne unikanie przyjmowania osobistej odpowiedzialności za cokolwiek jest bowiem wynikiem sposobu myślenia i pewnej tradycji ostatnich kilkudziesięciu lat. Jest to "sztuka" opanowana do perfekcji w pewnych kręgach i można nad tym jedynie ubolewać. Nie chcę przez to bynajmniej powiedzieć, że zewnętrzni wykonawcy chcą unikać odpowiedzialności. Na pewno nie do tego zmierzają firmy prawdziwie profesjonalne. Jednakże zupełnie naturalne jest to, że nikt nie zechce zgodzić się na przyjęcie odpowiedzialności za coś, na co nie można mieć wpływu.

Przykładem niech będzie następująca sytuacja: jeśli sukces projektu informatycznego zależy w znacznym stopniu od tego, czy organizacja zdążyła się przystosować do nowej rzeczywistości wynikającej z wdrożenia systemu (a powiedzmy, że nie zdążyła), to trudno wymagać od integratora systemu odpowiedzialności za sukces firmy po wdrożeniu - nawet jeśli wdrożenie to zakończyło się pełnym sukcesem.


TOP 200