Potrzeba odwagi i rozumu

Każdy sobie

Zmian w organizacjach nie wolno przeprowadzać częściowo i fragmentarycznie. Chyba że nie jesteśmy zainteresowani osiągnięciem wizji, nie mamy jasno sformułowanych celów, oczekiwań, a efekt końcowy widzimy w odosobnieniu.

Powyższy wywód nie zmierza do stwierdzenia, że wykonawcy realizujący projekty czy programy powinni zatem być odpowiedzialni za całość drogi przemian. Nic podobnego. Chodzi bowiem o to, że zmiany powinny być wdrażane kompleksowo, niezależnie od tego, czy firma decyduje się na całkowicie samodzielne działania, czy też zechce zatrudnić zewnętrznych konsultantów. W obu przypadkach należy po prostu precyzyjnie określić, kto za co odpowiada oraz jakie są zależności i wzajemne wpływy między działaniami w różnych obszarach przemian organizacji.

Wyizolowane działania, o których tak często wspominam, mają również bardzo prosty powód: osoby odpowiedzialne za technologię informatyczną w organizacjach nadal niezwykle rzadko zasiadają w radach nadzorczych i zarządach. To, co jest już od wielu lat zwykłą praktyką na Zachodzie, nadal nie zostało uznane w Polsce. A przecież wydaje się oczywiste, że technologia nie tylko umożliwia realizację zamierzeń firm, ale również w wielu przypadkach wskazuje nowe kierunki strategicznego rozwoju organizacji. Może zatem być kluczowym czynnikiem zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku. A skoro tak, to ludzie za nią odpowiedzialni powinni być aktywnie włączeni w proces określania strategii działalności i podejmowania ważnych decyzji. Tylko w ten sposób można bowiem doprowadzić do "małżeństwa" tych, którzy znają specyfikę i wyznaczają strategię rozwoju firm (ale nie mają pojęcia o technologii), z tymi, którzy mają tę strategię nie tylko zrealizować, ale - częstokroć - mogą ją również rozbudować.

Potrzeba odwagi

Do przekształcania naszych organizacji potrzeba odwagi, wizji i silnego kierownictwa. Kierowników średniego szczebla nie wolno obarczać zadaniem prowadzenia organizacji drogą przemian, jeśli najwyższe kierownictwo nie jest przygotowane "stać murem za całą inicjatywą". Bez prawdziwego, zaangażowanego, pełnego wiary i przekonania "sponsora", przemiany nie mają najmniejszej szansy powodzenia. Podejrzewam, że większość czytelników, którzy kierowali projektami, miała okazję doświadczyć sytuacji, kiedy pełni zaangażowania w powierzony im projekt - nagle znajdowali się w próżni, ponieważ prezes (właściciel), minister (czy ktokolwiek mający moc podejmowania decyzji ostatecznych) nie był w stanie odpowiednich decyzji podjąć; miesiące płynęły, a bezpośredni kierownicy robili dobrą minę do złej gry. Takie nastawienie kierownictwa firm wynika najczęściej z braku jasnej wizji (świadomość strategicznych celów firmy) lub uchylania się od odpowiedzialności (strach) przed podejmowaniem nawet kalkulowanego ryzyka). Brak jasnej wizji może przejawiać się w różny sposób - może być brakiem umiejętności (lub niechęcią, indolencją, lenistwem intelektualnym) formułowania dalekosiężnych celów i intencji strategicznych, może być również katastrofalnym brakiem umiejętności koncentracji na rzeczach ważnych - w przeciwieństwie do naglących.

Ból braku wyobraźni

Dobry początek jest połową sukcesu. Cóż, kiedy taka sentencja nie znajduje zrozumienia w naszym kraju. Cóż znaczą wszystkie większe przedsięwzięcia przemian (pragnę bardzo podkreślić, że programy informatyczne nie są w żadnym razie programami przemian - nie są bowiem całościowe). Dla przykładu weźmy firmę XXX. Przetarg na nowy system jest niemal rozstrzygnięty, a nadal nie wiemy, jaki powinien być system, który wdrażamy! Jak bowiem traktować sytuację, w której sytuacja prawna nie jest określona? Jak się domyślam, XXX ma zarabiać na siebie. Ale nie wie jak, bo nadal nie wiadomo dokładnie, co ma robić. Nie wiadomo, jaki jest cel działalności XXX w kontekście usługowym wobec społeczeństwa, biorąc pod uwagę nie rozstrzygnięte kwestie legislacyjne. Nie wiadomo jak zintegrować działalność XXX z działalnością specjalnych funduszy (bo zdrowy rozsądek nakazuje myśleć, że muszą być zintegrowane - czyż nie?) pod względem wymiany informacji itd. Brak wizji? Ale instalujemy system - rzecz, która ma służyć realizowaniu usług. Jakich usług - XXX nie wie i mało kto wie. Niemniej przetarg został niemal rozstrzygnięty. Dlaczego? Proste - informatycy wzięli sprawę w swoje ręce i zaproponowali to, co znają najlepiej - nowoczesną architekturę systemu, która niczego nie realizuje, poza ogólnikami dobrego projektowania systemów. Powtarzam - ogólnikami. Dlaczego informatycy i poszczególne firmy informatyczne wzięły inicjatywę w swoje ręce? Ponieważ kierownictwo XXX nie ma ostatecznej wizji i dlatego nie jest w stanie przekazać informatykom odpowiednich wytycznych. Nawiasem mówiąc, trudno mieć jakąkolwiek (poza osobistą) wizję, skoro średnia "kadencja" rządów w Polsce oscyluje wokół 2 lat. A oceniając ogólnie kulturę polityczną w Polsce, należy się domyślać, że o płynnej kontynuacji dużych, wieloletnich przedsięwzięć w warunkach szybkich zmian personalno - polityczno -układowych w najbliższej przyszłości nie może być mowy. Pozostaje jedynie zadać pytanie, czy etyka postępowania firm informatycznych powinna polegać na niezadawaniu pytań i realizacji wszystkiego, co się nasunie, czy też na edukowaniu decydentów? Obawiam się jednak, że niezależnie od całej polskiej arogancji i podejścia typu: "Polak potrafi" (i jest nie głupszy, a coraz mądrzejszy), dystans, który mamy do tzw. Zachodu, jest w tej dziedzinie ogromny. Cóż - ... ten mądry, kto skromny i nadal pragnie się uczyć.

Jan Kroh jest konsultantem Andersen Consulting.


TOP 200