Tymczasem często popełnianym błędem jest włączanie do portfela projektów nadzorowanych przez PMO działań noszących liczne znamiona typowe dla procesów biznesowych. Często towarzyszy temu nadmierny rozrost samego biura projektów i wzrost pracochłonności związany m.in. z realizacją formalnych procedur, które w przypadku działalności procesowej nie mają większego uzasadnienia biznesowego. Warto więc zrewidować portfel projektów i przeprowadzić konsultacje z uczestnikami składowych procesów biznesowych.

Mniejsze - lepsze od większego?

Przy małych projektach rolę osobnej komórki spełniać może sekretarz projektu, który będzie samodzielnie realizował najważniejsze zadania PMO. W środowisku wieloprojektowym wymagającym nadrzędnej koordynacji biuro projektowe może rozrosnąć się do wieloosobowej organizacji. Jednocześnie, w wielu organizacjach tworzenie odrębnej, fizycznej komórki organizacyjnej, dedykowanej zarządzaniu projektami, nie jest konieczne. Biuro projektowe coraz częściej może bowiem występować także jako struktura wirtualna (VPMO) i funkcjonować na zasadach ad hoc. Umiejscowienie PMO w strukturze organizacyjnej firmy powinno zależeć przede wszystkim od zasad działania firmy i funkcji, jaką ma ta jednostka docelowo sprawować.

Metodyki bezpośredniej organizacji takiej komórki są różne. Wszystkie powinny jednak wychodzić od przeanalizowania kontekstu działalności firmy i oczekiwań względem PMO oraz wymagań względem przyszłych projektów. "Skarbem dla każdego projektu są jednak zasoby ludzkie - zarówno po stronie zarządzania projektem, jak i po stronie czysto wykonawczej" - mówi Wojciech Garstka. Dobór kompetencji pracowników biura projektowego jest równie istotny, co określenie procesów, które powinny być realizowane na zasadach projektowych. "Organizacja i prowadzenie biura projektowego wymaga na dobrą sprawę kompetencji organizacyjnych i zarządczych, uzupełnionych przez ogólną przynajmniej znajomość wybranej metodyki realizacji projektów. Potrzebna jest też orientacja w meritum nadzorowanych projektów - niezależnie od tego, czy dotyczą one budowy biurowców, konstrukcji urządzeń technicznych, organizacji firmy produkcyjnej czy też wdrażania zaawansowanego systemu IT" - dodaje. Niestety w wielu przypadkach osoby zatrudnione w dziale PMO, podobnie jak kierownicy poszczególnych projektów, dobierane są często na zasadach przypadkowych.