Typowa taka sytuacja dotyczy informatyków. Nazwy ich stanowisk (np. młodszy specjalista ds. aplikacji intranetowych) sugerują minimalny zakres odpowiedzialności i jedynie techniczne funkcje. W praktyce może być inaczej: młodszy specjalista ds. aplikacji intranetowych w firmie budowlanej jest odpowiedzialny za aplikację zarządzającą przesyłaniem ładunków pomiędzy składami rozsianymi po kraju. To on, wg ogólnych wytycznych, musi zaprojektować algorytm utrzymywania zapasów.

To od jego decyzji zależy, którzy kierowcy (nad którymi nie ma formalnej władzy) rano wsiądą do samochodów i przewiozą tony ładunku z miejsca na miejsce i - co za tym idzie - czy firma będzie w stanie obsłużyć swoich klientów (i zarobić na tym krocie), czy też zostanie z niepotrzebnymi tonami dachówek i cementu. W modelu hierarchicznym miejsce takiego informatyka jest na samym dole.

W modelu sieciowym stanowi jeden z kluczowych węzłów sieci.

Kolejny przykład dotyczy menedżerów w firmach-molochach, często państwowych lub quasi-państwowych. Wyższa kadra zarządzająca pochodzi tam z politycznego rozdania i z reguły nie jest zainteresowana bieżącym zarządzaniem przedsiębiorstwem, a jedynie pilnowaniem interesów swoich mocodawców. W takiej firmie samorzutnie kształtują się sieci osób i stanowisk, które realizują cele biznesowe.

Decyzje w sieci

Taki opis może sugerować, że "usieciowienie" zarządzania w przedsiębiorstwie jest związane z powstaniem jakichś koterii czy klik, "grup trzymających władzę" działających w ukryciu. Nie musi tak być, struktura sieciowa nie jest bynajmniej niczym złym. Dojrzałe firmy wręcz potrafią takie sieci świadomie budować. Korzyść, jaką osiągają, jest ogromna - jest to dynamika rynkowa.

Firma, która ma wielu pracowników, zdywersyfikowane produkty i rozbudowane procesy, często traci jednocześnie elastyczność reakcji i szybkość działania. Zgodnie z Prawem Parkinsona w pewnym momencie zajmuje się już tylko sama sobą. "Usieciowienie" decyzji jest najlepszą obroną przed skostnieniem.

Dodajmy, obroną znacznie lepszą od prostej delegacji. Ta oznacza po prostu przekazanie decyzji niżej - często osobie niedostatecznie kompetentnej i nie zawsze właściwie przygotowanej. Niedostępność tej osoby sprawia, że decyzja nie może zostać podjęta. Tymczasem sieć dysponuje zagregowaną wiedzą wszystkich swoich uczestników, a co ważniejsze, jest w stanie elastycznie dopasowywać się do zmieniającej się sytuacji. Wyłączenie jednego węzła nie spowoduje wyłączenia decyzyjności sieci - automatycznie zrekonfiguruje się ona, aby wypełnić brakujące miejsce. To dlatego firmy, które z daleka wyglądają na niesterowalne molochy, zachowują dynamikę i elastyczność w działaniu, wprawiając w zdumienie analityków rynkowych i wywołując podziw u postronnych obserwatorów.

Przewaga sieci płynie także z większego akcentowania pracy zespołowej. Podjęcie jakiejś decyzji jest poprzedzone kształtowaniem wizji, szukaniem dla niej poparcia, a następnie budowaniem konsensusu i porozumienia dla jej sprawnego wdrożenia. W ten sposób myśl obraca się w działanie znacznie sprawniej niż w przedsiębiorstwie hierarchicznym, gdzie ludzie realizujący decyzję nie są zaangażowani w jej podjęcie i nikt właściwie nie dba o to, by ją dobrze zrozumieli i uzyskali wsparcie w realizacji.

Sieć i zarządzanie

Dlatego mądrzy menedżerowie przedsiębiorstw nie zamykają się w "wieżach z kości słoniowej", odgrodzeni od rzeczywistości wykresami i danymi ze zinformatyzowanych systemów klasy MIS. Posiadają oczywiście wszelkie te narzędzia, ale wiedzą też, do jakiego stopnia mogą ich używać. Nade wszystko budują powiązania w strukturze przedsiębiorstwa, sami stając się kluczowymi węzłami sieci. Doskonale wiedzą co "jest na rzeczy" i gdzie w sieci poruszają się nitki i krążą idee. Sami puszczają "w obieg" pomysły, sondując szanse na ich realizację i poparcie ze strony użytkowników sieci. Angażują się w sprawę dopiero wtedy, gdy widzą, że pomysł odpowiada na jakąś ważną potrzebę i da się wokół niego zbudować odpowiednią grupę decyzyjną i wykonawczą.

Kluczowymi umiejętnościami menedżera funkcjonującego w przedsiębiorstwie sieciowym są: budowa relacji i rozumienie tych, które już funkcjonują. Bardzo przydaje się wiedza merytoryczna, ale jeszcze bardziej "umiejętności miękkie", takie jak negocjacje, wywieranie wpływu i zdolność rozwiązywania sprzeczności.

Albert Einstein zwykł mawiać, że nie ma nic praktyczniejszego niż dobra teoria. Matematyczny opis sieci bezskalowej, zawarty w książce Linked Alberta-Lászl" Barabásiego, można polecić każdej osobie funkcjonującej w przedsiębiorstwie postindustrialnym. Pomoże on zrozumieć relacje, zidentyfikować kluczowe węzły, a w perspektywie zapewni większy wpływ i skuteczność w podejmowaniu decyzji. Informatykom warto książkę polecić z jeszcze jednego powodu: poprzez prostą abstrakcję i przemawiające do wyobraźni przykłady pomoże im ona wyjaśnić wiele zjawisk w ich otoczeniu technicznym, biznesowym i społecznym.